Cách cải thiện phối hợp trong hệ thống học tập

Vấn đề cốt lõi không nằm ở việc các bên “giao tiếp nhiều hơn”, mà ở việc họ có cùng hiểu một mục tiêu, biết rõ ai chịu trách nhiệm ở từng điểm quyết định, trao đổi đúng thông tin vào đúng thời điểm và cùng theo dõi việc kiến thức được chuyển thành hành vi công việc hay không. Vì vậy, cải thiện phối hợp cần được thiết kế như một cơ chế vận hành chứ không phải một hoạt động hỗ trợ bên cạnh đào tạo.

Bắt đầu bằng mô hình trách nhiệm chung giữa ba bên

Sai lệch phổ biến trong doanh nghiệp là coi đào tạo như một dịch vụ do L&D cung cấp: quản lý gửi yêu cầu, bộ phận đào tạo tổ chức khóa học, nhân viên tham gia và quá trình kết thúc khi khóa học hoàn thành. Mô hình này tạo ra một chuỗi bàn giao nhưng không tạo ra trách nhiệm chung đối với kết quả.

Cơ chế hiệu quả hơn là xem học tập như một quá trình đồng sở hữu. Mỗi bên chịu trách nhiệm cho một phần mà hai bên còn lại không thể thay thế hoàn toàn.

Quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm về bối cảnh công việc

Quản lý là người gần nhất với yêu cầu hiệu suất. Họ cần xác định nhân viên phải làm tốt hơn điều gì, khoảng cách hiện tại nằm ở đâu và sau khi học nhân viên sẽ có cơ hội nào để áp dụng kiến thức mới.

Nếu quản lý chỉ gửi yêu cầu chung như “cần đào tạo kỹ năng giao tiếp”, L&D khó phân biệt vấn đề thực sự xuất phát từ thiếu năng lực, quy trình không rõ, động lực thấp hay điều kiện làm việc không phù hợp. Khi nguyên nhân không phải thiếu kiến thức hoặc kỹ năng, một khóa học tốt vẫn khó giải quyết vấn đề.

Nhân viên chịu trách nhiệm về việc học và chuyển hóa thành hành động

Nhân viên không nên chỉ là người nhận chương trình. Họ cần cung cấp thông tin về khó khăn thực tế, mức năng lực hiện tại, mục tiêu cá nhân có liên quan và những rào cản khiến kiến thức khó được áp dụng.

Sau học, trách nhiệm này chuyển thành thử nghiệm hành vi mới, ghi nhận kết quả và phản hồi những điều không phù hợp với thực tế công việc. Điều đó biến nhân viên từ “người tham dự” thành một chủ thể trong vòng phản hồi của hệ thống học tập.

Bộ phận đào tạo chịu trách nhiệm về thiết kế và khả năng học được

L&D có nhiệm vụ chuyển vấn đề hiệu suất thành nhu cầu phát triển phù hợp, lựa chọn hình thức học, tạo trải nghiệm học tập và thiết kế cách đánh giá. L&D không nên thay quản lý quyết định đâu là kết quả kinh doanh cần đạt, cũng không thể thay nhân viên thực hành trong môi trường công việc.

Cách phân vai này phù hợp với cách tiếp cận quản trị learning and development của ISO 30422:2022: học tập cần được gắn với nhu cầu tổ chức, triển khai có hệ thống và đánh giá kết quả thay vì được quản lý như những khóa học độc lập.

Điểm quan trọng là trách nhiệm rõ không đồng nghĩa trách nhiệm tách biệt. Mỗi bên có một vai trò chính, nhưng kết quả cuối cùng vẫn phụ thuộc vào các điểm giao giữa họ.

Đồng bộ nhu cầu học với mục tiêu công việc trước khi đào tạo

Một trong những điểm phối hợp quan trọng nhất xuất hiện trước khi chương trình được thiết kế. Ba bên cần thống nhất một câu hỏi cụ thể: sau quá trình học, nhân viên cần thực hiện công việc khác đi như thế nào?

Câu hỏi này tạo cầu nối giữa nhu cầu của quản lý, trải nghiệm của nhân viên và chuyên môn thiết kế của L&D.

Ví dụ, thay vì xác định mục tiêu là “học kỹ năng phản hồi”, ba bên có thể xác định đầu ra công việc là: quản lý nhóm có thể thực hiện cuộc trao đổi phản hồi dựa trên tình huống cụ thể, thống nhất hành động tiếp theo và theo dõi tiến triển của nhân viên. Khi đầu ra được mô tả bằng hành vi quan sát được, bộ phận đào tạo biết cần thiết kế hoạt động thực hành nào, nhân viên biết mình phải làm được gì và quản lý biết cần quan sát điều gì sau chương trình.

Cơ chế này cũng giúp phát hiện những yêu cầu không nên giải quyết chủ yếu bằng đào tạo. Nếu nhân viên đã biết cách thực hiện nhưng quy trình nội bộ ngăn họ áp dụng, vấn đề nằm ở môi trường thực thi. Nếu mục tiêu công việc thay đổi liên tục nhưng quản lý chưa thống nhất tiêu chuẩn, bổ sung thêm nội dung học có thể chỉ làm tăng sự mơ hồ.

Vì vậy, trước một chương trình quan trọng, sự phối hợp nên tạo ra ít nhất ba sự thống nhất: vấn đề công việc cần giải quyết, hành vi hoặc năng lực cần thay đổi và điều kiện mà tổ chức sẽ cung cấp để nhân viên áp dụng. Khi ba yếu tố này chưa rõ, thiết kế chương trình nên được xem là chưa đủ đầu vào.

Thiết kế phối hợp thành một chu trình trước, trong và sau học

Phối hợp dễ thất bại khi chỉ diễn ra ở thời điểm đăng ký khóa học. Một hệ thống tốt cần tạo các điểm giao có chủ đích trong toàn bộ chu trình học.

Trước học: tạo cam kết về kết quả

Trước chương trình, quản lý và nhân viên cần trao đổi về lý do học, kết quả mong đợi và tình huống công việc sẽ được dùng để thực hành. L&D cung cấp hướng dẫn để cuộc trao đổi này tập trung vào đầu ra thay vì chỉ vào nội dung khóa học.

Với chương trình phát triển năng lực quan trọng, có thể sử dụng một “thỏa thuận học tập” ngắn: mục tiêu công việc, năng lực cần phát triển, một tình huống sẽ áp dụng và cách quản lý hỗ trợ sau học. Giá trị của tài liệu này không nằm ở thủ tục; nó tạo một điểm tham chiếu chung cho cả ba bên.

Trong học: duy trì liên hệ với công việc thật

Trong quá trình học, L&D cần tạo cơ chế để nhân viên liên tục nối nội dung với tình huống công việc. Bài tập có thể yêu cầu người học sử dụng một trường hợp thực tế, thử một phương pháp mới rồi mang kết quả quay lại thảo luận.

Quản lý không nhất thiết phải tham gia lớp học. Vai trò có giá trị hơn là bảo đảm nhân viên có thời gian, dữ liệu, tình huống hoặc quyền thử nghiệm cần thiết. Nếu người học hiểu phương pháp nhưng không có môi trường để dùng nó, sự chuyển giao sẽ bị chặn ngay bên ngoài lớp học.

Sau học: biến kiến thức thành hành vi có thể quan sát

Giai đoạn sau học là nơi trách nhiệm chuyển mạnh từ L&D sang nhân viên và quản lý. Nhân viên cần thực hiện hành động đã cam kết; quản lý quan sát, phản hồi và điều chỉnh điều kiện áp dụng. L&D thu thập thông tin để xác định nội dung nào đã chuyển thành hành vi và nội dung nào đang gặp rào cản.

Không phải mọi chương trình đều cần chu trình phối hợp với cùng mức độ. Một khóa học thông tin đơn giản hoặc nội dung tự học có rủi ro thấp có thể sử dụng cơ chế nhẹ. Ngược lại, chương trình liên quan đến năng lực chiến lược, thay đổi vai trò hoặc hành vi quản lý cần các điểm phối hợp chặt hơn vì khoảng cách giữa “biết” và “làm được” lớn hơn.

Tạo nhịp trao đổi và dữ liệu chung để giảm đứt gãy

Các bên thường không thiếu dữ liệu; họ thiếu một cách nhìn chung về dữ liệu. L&D có tỷ lệ tham gia và hoàn thành, quản lý quan sát hiệu suất, còn nhân viên biết những trở ngại trong công việc. Nếu ba nguồn thông tin này không được nối lại, mỗi bên có thể đưa ra một kết luận khác nhau về cùng chương trình.

Một cơ chế phối hợp tốt vì vậy cần xác định trước thông tin nào được chuyển cho ai và thông tin đó dùng để quyết định điều gì.

Chẳng hạn, việc một nhân viên hoàn thành khóa học cho L&D biết hoạt động học đã được thực hiện, nhưng chưa chứng minh hành vi công việc đã thay đổi. Quan sát của quản lý sau vài tuần có thể cung cấp tín hiệu về việc áp dụng, trong khi phản hồi của nhân viên giúp giải thích tại sao một hành vi chưa xuất hiện. Khi ba nguồn này được xem cùng nhau, doanh nghiệp có thể phân biệt giữa vấn đề thiết kế đào tạo và vấn đề môi trường thực thi.

Nhịp trao đổi cũng cần phù hợp với tốc độ thay đổi của hành vi. Không nhất thiết tổ chức thêm nhiều cuộc họp. Với nhiều chương trình, một check-in ngắn trước học, một điểm phản hồi sau khi bắt đầu áp dụng và một lần đánh giá sau một chu kỳ công việc có thể hữu ích hơn những báo cáo dài nhưng không dẫn đến quyết định.

Công nghệ như LMS, LXP hoặc dashboard có thể hỗ trợ việc lưu trữ và chia sẻ dữ liệu, nhưng không tự tạo ra sự phối hợp. Nếu tổ chức chưa xác định ai cần thông tin nào và phải làm gì sau khi nhận thông tin, việc bổ sung thêm nền tảng chỉ số hóa sự mơ hồ hiện có.

Đặt quản lý trực tiếp vào mắt xích chuyển giao sau đào tạo

Một hiểu lầm thường gặp là bộ phận đào tạo phải chịu trách nhiệm chính nếu nhân viên không áp dụng kiến thức. L&D có thể ảnh hưởng đến chất lượng học, nhưng phần lớn tình huống áp dụng lại nằm trong môi trường mà quản lý trực tiếp kiểm soát.

Quản lý quyết định hoặc ảnh hưởng tới phân công công việc, ưu tiên, thời gian, quyền thử nghiệm và phản hồi. Đây chính là các điều kiện quyết định một hành vi mới có cơ hội được lặp lại hay không.

Ví dụ, nhân viên vừa học phương pháp tổ chức cuộc họp hiệu quả nhưng quản lý tiếp tục yêu cầu họ sử dụng quy trình cũ. Khi đó, vấn đề không phải người học “không nhớ bài”; môi trường đang củng cố hành vi cũ. Ngược lại, nếu quản lý giao ngay một cuộc họp để nhân viên áp dụng phương pháp, quan sát kết quả và phản hồi sau đó, kiến thức có cơ hội trở thành năng lực thực tế.

Điều này không có nghĩa quản lý phải trở thành giảng viên. Vai trò phù hợp hơn là người tạo điều kiện chuyển giao: làm rõ kỳ vọng, tạo cơ hội thực hành, quan sát và phản hồi.

L&D có thể giảm gánh nặng này bằng cách cung cấp cho quản lý những công cụ ngắn và dễ sử dụng, chẳng hạn câu hỏi check-in, tiêu chí quan sát hoặc hướng dẫn phản hồi. Nếu cơ chế yêu cầu quản lý đọc nhiều tài liệu, nhập dữ liệu phức tạp hoặc tham dự quá nhiều cuộc họp, mức độ tham gia sẽ khó duy trì. Thiết kế phối hợp vì vậy phải tính cả chi phí vận hành của chính cơ chế phối hợp.

Đo phối hợp bằng KPI thay vì chỉ đo tỷ lệ hoàn thành học tập

Nếu doanh nghiệp chỉ đo số người tham gia và hoàn thành, hệ thống sẽ tối ưu cho việc đưa nhân viên qua khóa học chứ chưa chắc tối ưu cho sự phối hợp và chuyển giao.

Khung đánh giá Kirkpatrick cũng cho thấy sự khác biệt giữa phản ứng, học được gì, thay đổi hành vi và kết quả. Trong bối cảnh phối hợp, điều này có một ý nghĩa thực tế: dữ liệu về khóa học cần được nối với dữ liệu về hành vi sau học thay vì dừng ở mức hoàn thành.

Doanh nghiệp có thể xây dựng một nhóm KPI phản ánh trực tiếp các điểm phối hợp:

·         Tỷ lệ chương trình trọng yếu có mục tiêu công việc được quản lý xác nhận trước học

·         Tỷ lệ học viên có hành động áp dụng cụ thể sau chương trình

·         Tỷ lệ nhân viên được quản lý check-in trong khoảng thời gian đã quy định

·         Tỷ lệ hành động áp dụng được thực hiện hoặc được điều chỉnh dựa trên phản hồi

·         Tỷ lệ năng lực hoặc hành vi mục tiêu được quan sát lại sau 30, 60 hoặc 90 ngày

·         Thời gian từ khi phát sinh nhu cầu năng lực đến khi nhân viên bắt đầu áp dụng giải pháp học tập

Các con số mục tiêu nên được thiết lập theo đặc thù doanh nghiệp thay vì coi một tỷ lệ duy nhất là chuẩn cho mọi tổ chức. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể đặt ngưỡng vận hành nội bộ rằng 100% chương trình năng lực chiến lược phải có mục tiêu công việc được quản lý xác nhận, ít nhất 90% người học phải xác định hành động áp dụng và ít nhất 80% phải có một lần check-in sau học. Đây là ngưỡng quản trị nội bộ để kiểm soát quy trình, không phải benchmark phổ quát cho mọi ngành.

Quan trọng hơn con số ban đầu là khả năng tìm nguyên nhân khi KPI lệch. Nếu tỷ lệ check-in thấp, vấn đề có thể nằm ở thiết kế quy trình dành cho quản lý. Nếu check-in đầy đủ nhưng hành vi vẫn không thay đổi, cần xem lại nội dung học, cơ hội thực hành hoặc các rào cản trong công việc. Như vậy, KPI trở thành công cụ chẩn đoán điểm đứt gãy giữa các bên chứ không chỉ là bảng điểm của bộ phận đào tạo.

Cải thiện phối hợp trong hệ thống học tập không đòi hỏi ba bên cùng tham gia vào mọi hoạt động. Điều cần thiết là thiết kế đúng những điểm mà sự phối hợp thực sự tạo ra giá trị: xác định vấn đề công việc, thống nhất kết quả học, tạo điều kiện áp dụng, phản hồi sau học và đánh giá thay đổi.

Khi quản lý chịu trách nhiệm về bối cảnh và điều kiện thực thi, nhân viên chịu trách nhiệm học và áp dụng, còn L&D chịu trách nhiệm chuyển nhu cầu thành giải pháp phát triển có thể đánh giá, hệ thống học tập không còn vận hành như chuỗi bàn giao rời rạc. Ba bên trở thành một vòng phản hồi chung, trong đó kết quả công việc cung cấp dữ liệu cho chu kỳ học tập tiếp theo.

Mục tiêu cuối cùng vì thế không phải tăng số cuộc họp giữa quản lý, nhân viên và đào tạo. Mục tiêu là giảm những khoảng trống mà ở đó không ai biết ai cần quyết định, cần cung cấp thông tin gì hoặc cần hành động tiếp theo như thế nào. Khi các khoảng trống đó được thiết kế lại bằng trách nhiệm rõ, nhịp phối hợp hợp lý và KPI có thể quan sát, khả năng biến hoạt động học thành thay đổi trong công việc cũng trở nên dễ quản trị hơn.