Cách tăng sự tham gia của nhân viên trong đào tạo

Vì vậy, muốn tăng sự tham gia trong đào tạo, doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng câu hỏi “làm thế nào để khóa học vui hơn?”, mà nên bắt đầu bằng ba câu hỏi: nhân viên có thấy việc học liên quan đến công việc không, họ có cơ hội thực sự để tham gia không, và chương trình có yêu cầu họ làm điều gì đó với kiến thức vừa tiếp nhận hay không. Nghiên cứu về đào tạo trong tổ chức cũng cho thấy phương pháp đào tạo và đặc điểm của kỹ năng được đào tạo có liên quan đến hiệu quả của chương trình; nói cách khác, thiết kế trải nghiệm học tập quan trọng chứ không chỉ nội dung được truyền đạt.

Làm rõ giá trị của việc học trước khi yêu cầu nhân viên tham gia

Một nhân viên khó duy trì sự chú ý nếu họ chưa trả lời được câu hỏi: “Kiến thức này giúp tôi giải quyết việc gì?”. Vì thế, yếu tố đầu tiên để tăng sự tham gia không phải trò chơi, phần thưởng hay công nghệ mà là tính liên quan của khóa học đối với công việc thực tế.

Thay vì giới thiệu mục tiêu theo kiểu “sau khóa học, học viên hiểu quy trình X”, doanh nghiệp nên chuyển mục tiêu thành kết quả có ý nghĩa với người học: xử lý tình huống nhanh hơn, giảm lỗi, giao tiếp với khách hàng tốt hơn, sử dụng công cụ mới thành thạo hơn hoặc ra quyết định chính xác hơn. Khi nhân viên nhìn thấy khoảng cách giữa năng lực hiện tại và kết quả họ muốn đạt được, việc tham gia có lý do rõ ràng hơn.

Điều này đặc biệt quan trọng với đào tạo trực tuyến. Một nghiên cứu về 812 nhân viên trong môi trường doanh nghiệp cho thấy mục tiêu học tập, tương tác xã hội, quản lý thời gian và cá nhân hóa đều có vai trò đối với ý định tham gia đào tạo online.

Cách triển khai thực tế là đưa vấn đề công việc lên trước nội dung. Người hướng dẫn có thể mở đầu bằng một tình huống, lỗi phổ biến, quyết định khó hoặc nhiệm vụ mà nhân viên thường gặp, sau đó mới giới thiệu kiến thức cần học. Cấu trúc này tạo một “khoảng trống cần giải quyết”, khiến nội dung xuất hiện như công cụ xử lý vấn đề thay vì một yêu cầu hành chính.

Tuy nhiên, không phải mọi khóa đào tạo đều có thể gắn với lợi ích cá nhân ngay lập tức. Với đào tạo bắt buộc, tuân thủ hoặc nội dung nền tảng, doanh nghiệp vẫn cần giải thích rõ tình huống sử dụng, hậu quả của việc áp dụng sai và trách nhiệm cụ thể của từng vai trò. “Bắt buộc” có thể tạo ra sự có mặt, nhưng không tự động tạo ra hành vi học tích cực.

Thiết kế để nhân viên phải hành động thay vì chỉ tiếp nhận thông tin

Một chương trình có nhiều nội dung tương tác chưa chắc tạo ra sự tham gia thực sự. Nhấp nút “tiếp tục”, xem hoạt hình hay trả lời một câu hỏi quá dễ chỉ tạo ra hoạt động bề mặt. Giá trị nằm ở việc người học phải truy xuất, xử lý, quyết định hoặc thực hành với kiến thức.

Thay vì để 30 phút thuyết trình liên tục rồi mới hỏi đáp, có thể chia luồng học thành các chu kỳ ngắn: cung cấp một nguyên tắc, đưa ra tình huống, yêu cầu người học lựa chọn hoặc thực hiện, phản hồi kết quả rồi mới chuyển sang phần tiếp theo. Khi đó, việc tham gia trở thành một phần của cơ chế học chứ không phải hoạt động giải trí chèn thêm.

Các hình thức phù hợp có thể là giải quyết tình huống công việc, mô phỏng, role-play, phân tích lỗi, dự đoán kết quả trước khi xem đáp án, thực hành trên hệ thống hoặc giải thích lại cách xử lý cho đồng nghiệp. Điểm chung là người học phải tạo ra một phản hồi có thể quan sát được.

Bằng chứng về active learning trong giáo dục đại học cho thấy cơ chế này đáng chú ý: một phân tích tổng hợp của Freeman và cộng sự ghi nhận điểm kiểm tra trung bình cao hơn khoảng 6 điểm phần trăm trong các lớp áp dụng học chủ động, còn sinh viên trong môi trường chủ yếu nghe giảng có nguy cơ không đạt cao hơn. Tuy nhiên, đây là dữ liệu từ giáo dục STEM chứ không phải benchmark trực tiếp cho đào tạo nhân viên; giá trị của nó nằm ở việc củng cố nguyên tắc rằng hoạt động nhận thức và thực hành có thể tạo ra kết quả học tập khác với nghe giảng thụ động.

Vì vậy, khi đánh giá một hoạt động tương tác, nên hỏi: “Người học phải suy nghĩ hoặc thực hiện điều gì mà nếu bỏ hoạt động này đi họ sẽ không làm?”. Nếu không có câu trả lời rõ ràng, hoạt động đó có thể chỉ làm khóa học sinh động hơn chứ chưa chắc làm tăng chất lượng tham gia.

Tăng quyền chủ động và cá nhân hóa trải nghiệm học

Nhân viên thường không giống nhau về kinh nghiệm, tốc độ học, kiến thức nền hoặc vấn đề công việc. Một khóa học bắt tất cả mọi người đi qua cùng một nội dung, cùng tốc độ và cùng mức độ khó dễ tạo ra hai trạng thái trái ngược: người mới cảm thấy quá tải, còn người có kinh nghiệm cảm thấy lãng phí thời gian.

Quyền chủ động có thể được tạo ra mà không làm chương trình mất kiểm soát. Doanh nghiệp có thể cho phép người học lựa chọn tình huống phù hợp với vai trò, kiểm tra đầu vào để bỏ qua kiến thức đã thành thạo, chọn thứ tự một số module, điều chỉnh tốc độ học hoặc chọn bài tập ứng dụng gần với công việc của mình.

Cá nhân hóa ở đây không nhất thiết đòi hỏi một hệ thống AI hay LMS phức tạp. Chỉ cần thiết kế nhiều nhánh tình huống cho các nhóm công việc khác nhau cũng có thể làm tăng cảm nhận “nội dung này dành cho tôi”. Nghiên cứu về đào tạo trực tuyến trong doanh nghiệp nói trên cũng xác định personalization cùng mục tiêu học, tương tác xã hội và quản lý thời gian là những yếu tố đáng chú ý đối với ý định tham gia.

Quyền lựa chọn cũng cần có giới hạn. Nếu người học phải tự quyết định quá nhiều thứ khi chưa hiểu lĩnh vực, họ có thể chọn đường học dễ nhất thay vì đường học cần thiết nhất. Cấu trúc phù hợp thường là khung bắt buộc rõ ràng nhưng có lựa chọn bên trong khung: năng lực cốt lõi vẫn phải đạt, còn ví dụ, tình huống, tốc độ hoặc cách luyện tập có thể linh hoạt.

Đây cũng là lý do phần thưởng, điểm số và gamification không nên trở thành động lực chính. Điểm thưởng có thể kích hoạt một hành vi ngắn hạn, nhưng nếu nhiệm vụ học không liên quan, quá dễ hoặc không giúp người học tiến bộ, người tham gia có thể tối ưu điểm số thay vì tối ưu việc học. Gamification hữu ích nhất khi nó làm cho tiến trình, phản hồi và thử thách trở nên rõ ràng hơn.

Tạo tương tác xã hội và sự hỗ trợ từ quản lý

Đào tạo của nhân viên diễn ra trong một hệ thống công việc. Người học có thể rất hứng thú trong lớp nhưng nhanh chóng giảm tham gia nếu quản lý coi đào tạo là việc phụ, đồng nghiệp không hỗ trợ hoặc công việc thực tế không cho phép thử cách làm mới.

Một phân tích tổng hợp về chuyển giao đào tạo dựa trên 89 nghiên cứu cho thấy động lực của người học và môi trường làm việc hỗ trợ có quan hệ tích cực với việc chuyển kiến thức, kỹ năng từ đào tạo sang công việc. Mức độ của các mối quan hệ này còn thay đổi theo loại kỹ năng được đào tạo, cho thấy không thể tách trải nghiệm học khỏi bối cảnh áp dụng.

Trong chính buổi đào tạo, tương tác xã hội có thể được thiết kế dưới dạng trao đổi theo cặp, phản biện phương án, giải quyết tình huống theo nhóm hoặc chia sẻ cách mỗi người đang xử lý cùng một vấn đề. Người hướng dẫn không chỉ “truyền đạt” mà phải quan sát phản hồi, phát hiện điểm chưa hiểu và điều chỉnh nhịp học.

Vai trò của quản lý nên xuất hiện trước và sau khóa học, không chỉ trong email thông báo. Trước đào tạo, quản lý có thể thống nhất với nhân viên một vấn đề họ cần giải quyết. Sau đào tạo, quản lý hỏi lại cách áp dụng, tạo cơ hội thử nghiệm và phản hồi kết quả. Như vậy, người học thấy rằng hoạt động đào tạo có liên hệ với công việc thật chứ không kết thúc khi đóng phòng học hoặc cửa sổ trình duyệt.

Dữ liệu từ một nghiên cứu trên 512 tổ chức tại Hà Lan cũng cho thấy môi trường học tập tích cực có quan hệ với tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo và cường độ đào tạo. Kết quả này không có nghĩa chỉ cần tuyên bố “xây dựng văn hóa học tập” là đủ, nhưng nó cho thấy điều kiện tổ chức xung quanh việc học có liên quan trực tiếp tới hành vi tham gia.

Giảm ma sát khiến nhân viên muốn học nhưng không thể tham gia

Thiếu động lực không phải nguyên nhân duy nhất của mức tham gia thấp. Nhân viên có thể muốn học nhưng khóa học diễn ra đúng thời điểm cao tải, kéo dài quá lâu, nền tảng khó sử dụng hoặc liên tục bị công việc khẩn cấp làm gián đoạn.

Do đó, cần tách hai câu hỏi: nhân viên có muốn tham gia không và hệ thống có tạo điều kiện để họ tham gia không. Nếu bỏ qua câu hỏi thứ hai, doanh nghiệp dễ quy mọi vấn đề cho thái độ người học.

Các điểm ma sát thường có thể nhận diện bằng dữ liệu vận hành: nhiều người đăng ký nhưng không bắt đầu, bắt đầu nhưng rời ở cùng một module, thời gian hoàn thành vượt xa dự kiến, tỷ lệ tham gia giảm mạnh ở một ca làm việc hoặc một nhóm vị trí nhất định. Những tín hiệu này giúp xác định vấn đề nằm ở nội dung hay điều kiện tiếp cận.

Với công việc khó tách khỏi vận hành, một chương trình ngắn hơn nhưng được bảo vệ thời gian có thể hữu ích hơn một khóa học dài mà nhân viên phải vừa học vừa xử lý công việc. Với đào tạo online, quản lý thời gian cũng được ghi nhận là một yếu tố liên quan đến ý định tham gia cùng với mục tiêu học, tương tác và cá nhân hóa.

Điểm quan trọng là không nên mặc định “microlearning” luôn tốt hơn. Kiến thức đơn giản có thể chia nhỏ, nhưng kỹ năng phức tạp vẫn cần đủ thời gian để thực hành, nhận phản hồi và liên kết các phần với nhau. Mục tiêu của việc giảm ma sát là loại bỏ khó khăn không cần thiết, không phải cắt nội dung đến mức người học không còn đủ cơ hội hình thành năng lực.

Đo sự tham gia bằng hành vi học tập và khả năng áp dụng

Nếu doanh nghiệp chỉ đo tỷ lệ có mặt hoặc tỷ lệ hoàn thành, cách thiết kế chương trình sẽ có xu hướng tối ưu cho hai con số này. Một nhân viên có thể hoàn thành 100% video nhưng không trả lời câu hỏi, không luyện tập và không thay đổi cách làm việc.

Vì vậy, nên đo sự tham gia theo nhiều tầng. Một bộ chỉ số thực hành có thể gồm:

·         Tỷ lệ người học thực hiện ít nhất một hoạt động chủ động trong buổi học

·         Tỷ lệ hoàn thành bài thực hành hoặc tình huống bắt buộc

·         Mức độ chính xác hoặc tiến bộ giữa lần thử đầu và lần thử sau

·         Tỷ lệ người học có bằng chứng áp dụng kiến thức vào công việc sau đào tạo

Không có một ngưỡng phần trăm duy nhất phù hợp cho mọi chương trình. Một khóa kỹ năng lãnh đạo, một buổi hướng dẫn phần mềm và một khóa tuân thủ có mục tiêu khác nhau, vì thế cần đặt baseline theo từng loại khóa rồi theo dõi xu hướng cải thiện.

Điều quan trọng là không biến “engagement score” thành mục tiêu tách rời kết quả học. Meta-analysis của Arthur và cộng sự đánh giá hiệu quả đào tạo theo nhiều tiêu chí khác nhau — phản ứng, học tập, hành vi và kết quả — với hiệu quả trung bình ở mức tương đối gần nhau, đồng thời cho thấy lựa chọn tiêu chí đánh giá có liên quan tới cách nhìn nhận hiệu quả chương trình. Điều này củng cố lý do không nên kết luận một khóa học thành công chỉ vì người học nói rằng họ thích nó.

Vòng phản hồi nên được đóng lại bằng dữ liệu. Nếu nhân viên tham gia thảo luận nhiều nhưng làm bài thực hành kém, vấn đề có thể nằm ở thiết kế hoạt động. Nếu kết quả trong khóa học tốt nhưng ít áp dụng sau đào tạo, cần xem lại cơ hội thực hành, hỗ trợ của quản lý và môi trường làm việc. Nghiên cứu về transfer of training cho thấy động lực và môi trường hỗ trợ đều liên quan đến khả năng chuyển điều đã học sang công việc, nên việc đo sau lớp học là phần cần thiết của quá trình cải tiến chứ không phải một bước tách rời.

Muốn tăng sự tham gia trong đào tạo một cách bền vững, doanh nghiệp cần thiết kế cả động lực, trải nghiệm học và điều kiện áp dụng. Nội dung phải liên quan đến vấn đề công việc, người học phải được yêu cầu suy nghĩ và thực hành, có mức độ chủ động phù hợp, được tương tác và hỗ trợ, đồng thời không bị những rào cản vận hành làm mất cơ hội học.

Tỷ lệ có mặt, lượt click hay điểm gamification có thể phản ánh một phần hành vi, nhưng chúng không phải đích đến. Mức tham gia có ý nghĩa nhất xuất hiện khi nhân viên chủ động xử lý kiến thức trong quá trình học và có thể sử dụng kiến thức đó trong công việc sau đào tạo.