Đào tạo và phát triển trong tổ chức là gì?

Điểm cần phân biệt là đào tạo thường tập trung vào khoảng cách năng lực liên quan đến công việc hiện tại, trong khi phát triển hướng rộng hơn tới năng lực dài hạn, khả năng thích ứng và sự trưởng thành nghề nghiệp. Hai hoạt động có thể sử dụng cùng một hình thức học tập nhưng khác nhau về vấn đề cần giải quyết và kết quả kỳ vọng.

Vì vậy, một chương trình chỉ tạo ra giá trị khi kiến thức hoặc kỹ năng được chuyển thành năng lực sử dụng trong thực tế. Hoàn thành khóa học, đạt tỷ lệ tham dự cao hay nhận chứng chỉ mới chỉ phản ánh một phần của quá trình; chúng chưa đủ để chứng minh rằng năng lực nhân lực đã thực sự thay đổi.

Khái niệm đào tạo và phát triển trong tổ chức

Trong quản trị nhân lực, đào tạo và phát triển có thể được hiểu như một quá trình kết nối yêu cầu công việc, năng lực con người và mục tiêu của tổ chức. Tổ chức xác định nhân viên cần có năng lực nào, nhận diện khoảng cách giữa yêu cầu và năng lực hiện tại, sau đó tạo ra trải nghiệm học tập để thu hẹp hoặc chuẩn bị cho khoảng cách đó.

Đào tạo chủ yếu trả lời câu hỏi: nhân viên cần học gì để thực hiện tốt hơn công việc đang đảm nhiệm? Ví dụ, một nhân viên mới có thể cần được đào tạo về quy trình vận hành, nhân viên bán hàng cần luyện kỹ năng khai thác nhu cầu khách hàng, hoặc người quản lý cần nắm một hệ thống mới vừa được triển khai.

Phát triển trả lời một câu hỏi rộng hơn: cá nhân cần xây dựng năng lực nào để có thể đảm nhận những yêu cầu lớn hơn trong tương lai? Phát triển vì thế có thể bao gồm học qua dự án, luân chuyển công việc, mentoring, coaching, giao nhiệm vụ thử thách hoặc chuẩn bị cho vị trí lãnh đạo.

Điểm chung của hai hoạt động là đều hướng đến sự thay đổi về năng lực. Điểm khác nằm ở thời hạn và phạm vi của thay đổi đó. Đào tạo thường giải quyết một nhu cầu tương đối xác định; phát triển thường chuẩn bị cho những yêu cầu dài hạn và khó giới hạn trong một kỹ năng duy nhất.

Một cách hiểu quan trọng khác là đào tạo và phát triển không đồng nghĩa với khóa học. Khóa học chỉ là một phương tiện. Một nhân viên có thể phát triển thông qua thực hành có hướng dẫn, phản hồi từ quản lý, tham gia dự án mới hoặc quan sát đồng nghiệp giàu kinh nghiệm mà không nhất thiết tham gia lớp học chính thức.

Đào tạo khác phát triển ở điểm nào?

Đào tạo và phát triển thường được đặt chung trong chức năng Learning & Development vì chúng liên hệ chặt chẽ, nhưng không nên xem hai khái niệm là hoàn toàn giống nhau.

Ranh giới này không tuyệt đối. Một chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo có thể vừa giải quyết yêu cầu quản lý hiện tại vừa chuẩn bị cho vị trí cao hơn. Tương tự, một dự án phát triển dài hạn vẫn có thể chứa những phần đào tạo kỹ năng cụ thể.

Do đó, cách phân biệt hữu ích nhất không phải là nhìn vào tên chương trình mà là nhìn vào khoảng cách năng lực mà chương trình đang xử lý. Nếu mục tiêu là giúp một người đáp ứng yêu cầu hiện tại, trọng tâm nghiêng về đào tạo. Nếu mục tiêu là mở rộng khả năng để đáp ứng những yêu cầu tương lai, trọng tâm nghiêng về phát triển.

Sự phân biệt này quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến cách đặt mục tiêu và đánh giá kết quả. Không hợp lý nếu đánh giá một chương trình phát triển lãnh đạo dài hạn chỉ bằng một bài kiểm tra cuối khóa; ngược lại, một chương trình đào tạo thao tác cụ thể cần được kiểm tra xem người học có thực hiện đúng thao tác hay không.

Đào tạo và phát triển vận hành như thế nào trong tổ chức?

Đào tạo và phát triển tạo ra giá trị thông qua một chuỗi liên kết. Việc học chỉ là một mắt xích. Trước đó phải có nhu cầu đúng; sau đó phải có cơ hội áp dụng và đánh giá.

Xác định khoảng cách năng lực

Điểm xuất phát là xác định yêu cầu của công việc hoặc định hướng tương lai, sau đó so sánh với năng lực hiện có. Khoảng cách này có thể nằm ở kiến thức, kỹ năng, hành vi nghề nghiệp hoặc khả năng đảm nhận trách nhiệm mới.

Bước này giúp tránh một sai lầm phổ biến: coi mọi vấn đề hiệu suất là vấn đề đào tạo. Nếu nhân viên đã biết cách làm nhưng thiếu công cụ, quy trình bất hợp lý hoặc mục tiêu mâu thuẫn, thêm một khóa học có thể không giải quyết được nguyên nhân.

Đào tạo phù hợp khi nguyên nhân thực sự liên quan đến năng lực có thể học được. Đây là một giới hạn quan trọng của L&D: học tập có thể cải thiện năng lực, nhưng không thể tự nó sửa mọi vấn đề trong hệ thống làm việc.

Chuyển nhu cầu thành mục tiêu học tập

Sau khi khoảng cách được xác định, tổ chức cần mô tả kết quả mong muốn theo cách có thể quan sát hoặc đánh giá. Thay vì đặt mục tiêu chung như “nâng cao kỹ năng giao tiếp”, mục tiêu tốt hơn phải cho biết người học cần có khả năng thực hiện hành vi nào trong bối cảnh công việc.

Mục tiêu rõ giúp lựa chọn phương pháp học phù hợp. Kiến thức có thể được truyền đạt qua tài liệu hoặc lớp học; kỹ năng cần thực hành và phản hồi; năng lực quản lý thường cần tình huống, trải nghiệm thực tế và thời gian để điều chỉnh hành vi.

Chuyển việc học vào công việc

Đây là mắt xích quyết định nhưng thường bị bỏ qua. Một người có thể hiểu nội dung trong lớp mà vẫn không áp dụng được nếu môi trường làm việc không tạo cơ hội thực hành, quản lý không hỗ trợ hoặc cách làm cũ tiếp tục được khuyến khích.

Vì vậy, chuyển giao học tập cần sự liên kết giữa nội dung học và công việc thực tế. Nhân viên phải biết mình cần áp dụng điều gì, trong tình huống nào và theo tiêu chuẩn nào. Phản hồi từ quản lý hoặc đồng nghiệp giúp sửa sai trước khi hành vi mới trở thành thói quen.

Cơ chế này giải thích vì sao cùng một chương trình nhưng kết quả giữa các đơn vị có thể khác nhau. Chất lượng nội dung quan trọng, nhưng điều kiện áp dụng sau đào tạo cũng quan trọng không kém.

Đánh giá sự thay đổi

Đánh giá không nên dừng ở câu hỏi người học có hài lòng với chương trình hay không. Một khung được sử dụng phổ biến là mô hình Kirkpatrick với bốn lớp: phản ứng của người học, mức độ học được, thay đổi hành vi trong công việc và kết quả liên quan đến tổ chức.

Bốn lớp này giúp tránh việc đồng nhất “học xong” với “đào tạo có hiệu quả”. Ví dụ, tỷ lệ hoàn thành 100% cho thấy chương trình đã được hoàn thành, nhưng không chứng minh kỹ năng đã tăng hoặc hành vi công việc đã thay đổi.

Tùy mục tiêu, tổ chức có thể theo dõi điểm đánh giá trước và sau học, mức độ thực hiện kỹ năng, tỷ lệ lỗi, thời gian xử lý công việc hoặc một KPI nghề nghiệp phù hợp. Chỉ số phải được chọn từ kết quả mà chương trình thực sự có khả năng tác động, thay vì gắn mọi thay đổi kinh doanh cho hoạt động đào tạo.

Vai trò của đào tạo và phát triển đối với nhân lực

Giá trị cốt lõi của đào tạo và phát triển là làm cho năng lực của con người tiến gần hơn tới năng lực mà công việc và tổ chức cần. Từ cơ chế đó hình thành nhiều vai trò khác nhau.

Thu hẹp khoảng cách năng lực trong công việc

Khi yêu cầu công việc thay đổi hoặc nhân viên chưa đạt mức thành thạo cần thiết, đào tạo tạo ra một con đường có cấu trúc để bổ sung kiến thức và kỹ năng.

Tác động không đến từ việc “được học” mà từ việc người lao động có thể thực hiện hành vi cần thiết với chất lượng ổn định hơn. Vì thế, nếu mục tiêu là giảm lỗi, nâng chất lượng dịch vụ hoặc sử dụng thành thạo một quy trình mới, kết quả đào tạo phải được kiểm tra ở chính những hành vi hoặc chỉ số đó.

Đây cũng là lý do không nên đánh giá hiệu quả chỉ bằng số giờ đào tạo. Hai nhân viên có thể học cùng số giờ nhưng mức độ thành thạo sau đó khác nhau đáng kể.

Chuẩn bị nhân lực cho những yêu cầu mới

Công việc không đứng yên. Công nghệ, quy trình, mô hình kinh doanh và trách nhiệm nghề nghiệp có thể thay đổi, làm cho một phần năng lực hiện tại trở nên chưa đủ.

Trong bối cảnh này, đào tạo và phát triển giúp tổ chức xây dựng năng lực trước khi khoảng cách trở thành vấn đề nghiêm trọng. Upskilling mở rộng hoặc nâng cấp năng lực trong phạm vi nghề nghiệp; reskilling giúp một người hình thành năng lực cần cho loại nhiệm vụ hoặc vai trò khác.

Tuy nhiên, phát triển năng lực tương lai luôn có yếu tố bất định. Tổ chức không thể đào tạo chính xác cho mọi thay đổi chưa xảy ra. Vì vậy, bên cạnh kỹ năng chuyên môn cụ thể, hoạt động phát triển còn cần chú ý đến khả năng học hỏi, thích ứng và giải quyết vấn đề trong bối cảnh mới.

Hỗ trợ phát triển nghề nghiệp và nguồn nhân lực kế cận

Phát triển giúp nhân viên không chỉ thực hiện tốt vai trò đang có mà còn chuẩn bị cho trách nhiệm lớn hơn. Khi một cá nhân được giao dự án thử thách, nhận mentoring hoặc trải nghiệm một phạm vi công việc mới, họ có cơ hội xây dựng năng lực khó hình thành chỉ qua lớp học.

Đối với tổ chức, quá trình này tạo nguồn nhân lực có khả năng đảm nhận các vị trí hoặc trách nhiệm mới. Đối với cá nhân, nó làm rõ mối liên hệ giữa học tập và con đường nghề nghiệp.

Dù vậy, tham gia chương trình phát triển không đồng nghĩa với việc một người chắc chắn sẵn sàng cho vị trí cao hơn. Năng lực cần được thể hiện qua hành vi, kết quả công việc và khả năng xử lý trách nhiệm thực tế.

Tạo ngôn ngữ và tiêu chuẩn năng lực chung

Đào tạo còn giúp một nhóm nhân viên hiểu và áp dụng cùng một quy trình, nguyên tắc hoặc tiêu chuẩn thực hiện công việc. Điều này đặc biệt có ý nghĩa khi tổ chức cần triển khai cách làm mới trên nhiều bộ phận.

Nhưng tính thống nhất không có nghĩa mọi người phải học theo cùng một cách. Người mới có thể cần kiến thức nền và hướng dẫn chi tiết, trong khi người có kinh nghiệm cần tình huống phức tạp hơn. Thiết kế phù hợp với khoảng cách năng lực thường có giá trị hơn việc áp dụng một chương trình giống nhau cho tất cả.

Khi nào đào tạo và phát triển thực sự hiệu quả?

Một hoạt động L&D có thể được tổ chức chuyên nghiệp nhưng vẫn không tạo ra thay đổi cần thiết. Hiệu quả phụ thuộc vào sự liên kết giữa vấn đề, người học, phương pháp, môi trường áp dụng và cách đo lường.

Trước hết, đúng nhu cầu quan trọng hơn số lượng chương trình. Nếu vấn đề không xuất phát từ thiếu năng lực, đào tạo khó tạo kết quả. Phân tích nhu cầu vì thế phải diễn ra trước khi quyết định nội dung học.

Thứ hai, phương pháp phải phù hợp với loại năng lực. Đọc tài liệu có thể đủ để tiếp nhận thông tin, nhưng khó tạo thành kỹ năng nếu không có thực hành. Những năng lực phức tạp như quản lý, ra quyết định hay giao tiếp trong tình huống khó thường cần trải nghiệm, phản hồi và lặp lại.

Thứ ba, cần có điều kiện chuyển giao vào công việc. Người học phải có cơ hội sử dụng điều đã học, được phản hồi và không bị môi trường làm việc kéo trở lại cách làm cũ. Vai trò của quản lý trực tiếp vì thế thường nằm ở việc tạo cơ hội, xác định kỳ vọng và quan sát sự thay đổi trong công việc.

Cuối cùng, phải đo đúng tầng kết quả. Các chỉ số như số người tham dự, tỷ lệ hoàn thành hoặc mức hài lòng hữu ích cho việc quản lý chương trình, nhưng chủ yếu cho biết hoạt động học tập đã diễn ra. Nếu mục tiêu là phát triển năng lực, cần bổ sung chỉ số về mức độ học được và hành vi. Nếu mục tiêu gắn với hiệu suất công việc, cần xem xét các KPI công việc phù hợp.

Cũng cần thận trọng khi diễn giải kết quả. Một KPI kinh doanh thay đổi sau đào tạo chưa tự động chứng minh đào tạo là nguyên nhân duy nhất, bởi kết quả còn có thể chịu ảnh hưởng từ thị trường, công nghệ, chính sách, chất lượng quản lý và nhiều yếu tố khác. Đánh giá tốt phải xác định được phần kết quả mà chương trình có cơ sở hợp lý để tác động.

Nhìn theo cách này, đào tạo và phát triển không phải một chuỗi khóa học rời rạc. Nó là một hệ thống quản trị năng lực: xác định khoảng cách, tạo điều kiện học, hỗ trợ áp dụng và kiểm tra xem năng lực thực tế đã thay đổi hay chưa.

Đào tạo và phát triển trong tổ chức là quá trình có chủ đích nhằm xây dựng năng lực con người phù hợp với yêu cầu hiện tại và tương lai. Đào tạo thường tập trung vào việc giúp nhân viên thực hiện tốt hơn công việc đang có, còn phát triển mở rộng khả năng để họ thích ứng, trưởng thành nghề nghiệp và đảm nhận những yêu cầu mới.

Giá trị của hoạt động này chỉ được hình thành đầy đủ khi việc học được chuyển thành hành vi và năng lực trong công việc. Vì vậy, một tổ chức không nên chỉ hỏi “đã đào tạo bao nhiêu”, mà cần hỏi “khoảng cách năng lực nào đã được thu hẹp, điều gì đã thay đổi trong cách làm việc và kết quả đó có phù hợp với mục tiêu ban đầu hay không”.