Những rủi ro khi triển khai đào tạo trong doanh nghiệp

Có thể nhìn quá trình đào tạo như một chuỗi liên kết: xác định vấn đề hiệu suất → xác định nhu cầu đào tạo → lựa chọn đúng người và nội dung → tổ chức học → tạo điều kiện áp dụng → chuyển hóa thành hành vi → đo lường tác động. Một mắt xích sai có thể làm giảm giá trị của những mắt xích còn lại. Vì vậy, nhận diện rủi ro cần đi xa hơn việc kiểm soát lịch học và ngân sách để tìm đúng nguyên nhân khiến đào tạo không tạo ra thay đổi mong muốn.

Xác định sai nhu cầu khiến đào tạo xử lý nhầm vấn đề

Đây là rủi ro xuất hiện trước khi khóa học bắt đầu nhưng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ chương trình. Một khoảng cách hiệu suất không đồng nghĩa với một khoảng cách kiến thức hoặc kỹ năng. Nhân viên làm chưa đạt yêu cầu có thể do thiếu năng lực, nhưng cũng có thể do quy trình phức tạp, công cụ không phù hợp, thiếu dữ liệu, mục tiêu mâu thuẫn, khối lượng công việc quá cao hoặc cơ chế quản lý không hỗ trợ.

Nếu doanh nghiệp mặc định mọi vấn đề hiệu suất đều cần một khóa học, chương trình đào tạo có thể được thiết kế rất tốt nhưng vẫn không giải quyết được nguyên nhân thực sự.

Một tổng quan hệ thống năm 2025 về Training Needs Analysis xem xét 101 công trình nghiên cứu trong giai đoạn 2009–2024 cho thấy phân tích nhu cầu đào tạo có tầm quan trọng chiến lược, nhưng việc thực hiện trên thực tế và trong nghiên cứu vẫn thường thiếu tính hệ thống, tập trung nhiều vào cấp độ cá nhân và có nguy cơ bỏ qua sự liên kết với chiến lược tổ chức.

Khi khoảng cách hiệu suất không phải do thiếu kỹ năng

Giả sử tỷ lệ xử lý yêu cầu khách hàng của một nhóm thấp hơn mục tiêu. Đào tạo thêm kỹ năng xử lý có thể hợp lý nếu nhân viên thực sự chưa biết cách thực hiện. Nhưng nếu nguyên nhân là hệ thống phản hồi chậm, quyền phê duyệt bị giới hạn hoặc quy trình yêu cầu quá nhiều bước, đào tạo không thể loại bỏ nút thắt.

Cơ chế gây rủi ro ở đây khá rõ: chẩn đoán sai nguyên nhân dẫn đến mục tiêu học tập sai; mục tiêu sai dẫn đến nội dung và đối tượng sai; cuối cùng doanh nghiệp đo một thứ không có khả năng giải quyết vấn đề ban đầu.

Dấu hiệu đáng lưu ý là yêu cầu đào tạo bắt đầu bằng câu hỏi “nên tổ chức khóa gì?” thay vì “kết quả công việc nào đang có khoảng cách và nguyên nhân của khoảng cách đó là gì?”.

Khi nhu cầu cá nhân không gắn với yêu cầu công việc

Rủi ro cũng xuất hiện khi danh mục đào tạo được xây dựng chủ yếu từ sở thích, đề xuất chung hoặc chức danh mà không xác định hành vi và năng lực cần thay đổi trong công việc.

Điều này không có nghĩa nhu cầu phát triển cá nhân không quan trọng. Vấn đề nằm ở việc doanh nghiệp kỳ vọng một chương trình tạo ra tác động kinh doanh trong khi mục tiêu, người học và công việc cần cải thiện chưa được kết nối với nhau.

Trước khi triển khai, một nhu cầu chỉ nên được coi là nhu cầu đào tạo cốt lõi khi có thể chỉ ra tương đối rõ: năng lực nào đang thiếu, ai thiếu, thiếu ở mức nào và việc cải thiện năng lực đó có khả năng tác động đến hành vi công việc nào.

Sai đối tượng, nội dung hoặc phương pháp làm giảm tính liên quan

Ngay cả khi nhu cầu đã được xác định đúng, chương trình vẫn có thể thất bại nếu người học, nội dung và phương pháp không khớp nhau.

Một chương trình áp dụng giống nhau cho toàn bộ nhân viên thường bỏ qua sự khác biệt về kinh nghiệm, nhiệm vụ, kiến thức nền và mức độ thành thạo. Người mới có thể bị quá tải trong khi người có kinh nghiệm cảm thấy nội dung quá cơ bản. Cả hai trường hợp đều dễ được biểu hiện bên ngoài dưới dạng “thiếu tương tác”, dù nguyên nhân sâu hơn là nội dung không đủ liên quan.

Phương pháp đào tạo cũng phải phù hợp với loại năng lực cần phát triển. Học một quy trình có bước thực hiện rõ ràng khác với phát triển năng lực lãnh đạo, đàm phán hay xử lý tình huống. Meta-analysis về chuyển giao đào tạo tổng hợp 89 nghiên cứu thực nghiệm cho thấy các yếu tố dự báo chuyển giao không tác động giống nhau trong mọi trường hợp; mối liên hệ của động lực và môi trường làm việc với khả năng áp dụng sau đào tạo còn thay đổi theo loại mục tiêu kỹ năng.

Vì vậy, rủi ro không đơn giản là “chọn sai hình thức online hay offline”. Vấn đề nằm ở mức độ phù hợp giữa phương pháp với hành vi cần hình thành. Một bài giảng có thể truyền đạt kiến thức, nhưng khó thay thế hoàn toàn việc luyện tập, phản hồi và xử lý tình huống đối với những năng lực có tính mở.

Một dấu hiệu thường gặp là doanh nghiệp thiết kế chương trình trước rồi mới tìm người tham gia. Cách tiếp cận ít rủi ro hơn là đi theo chiều ngược lại: xác định công việc và năng lực cần thay đổi, phân nhóm người học, sau đó lựa chọn nội dung và trải nghiệm học phù hợp.

Thiếu thời gian, ngân sách và năng lực vận hành làm chương trình suy yếu

Đào tạo cạnh tranh trực tiếp với công việc hằng ngày về thời gian, sự chú ý và nguồn lực. Nếu doanh nghiệp chỉ bố trí khóa học trên lịch nhưng không thực sự tạo dung lượng để nhân viên học, việc tham gia dễ trở thành một nhiệm vụ bổ sung bên cạnh khối lượng công việc vốn có.

CIPD ghi nhận trong dữ liệu Learning at Work rằng thiếu thời gian của người học, mức độ tham gia thấp và ngân sách hạn chế nằm trên thiếu hỗ trợ của quản lý trong danh sách những rào cản đối với tiến trình L&D.

Thiếu nguồn lực có thể gây ra nhiều hiệu ứng nối tiếp. Chương trình bị rút ngắn quá mức, thời gian thực hành bị cắt, số lượng người tham dự mỗi lớp tăng, hoạt động củng cố sau khóa học bị loại bỏ hoặc đội ngũ L&D không còn đủ năng lực theo dõi việc áp dụng. Khi đó, doanh nghiệp vẫn có thể tiết kiệm chi phí triển khai trước mắt nhưng lại làm suy giảm những điều kiện quyết định hiệu quả sau đào tạo.

Rủi ro vận hành còn bao gồm lịch học trùng giai đoạn cao điểm, người học liên tục bị gọi trở lại công việc, khó truy cập hệ thống học tập, thiết bị không phù hợp, lỗi tài khoản hoặc dữ liệu hoàn thành không được ghi nhận chính xác. Với đào tạo phân tán trên nhiều địa điểm, ca làm việc hoặc nhóm nhân sự, những vấn đề nhỏ này có thể trở thành rào cản tham gia đáng kể.

Tuy nhiên, ngân sách cao không tự động đồng nghĩa rủi ro thấp. Một chương trình tốn kém nhưng phân bổ nguồn lực sai vẫn có thể không tạo giá trị. Điều cần kiểm soát là sự tương xứng giữa nguồn lực với mục tiêu: đủ thời gian để học và luyện tập, đủ năng lực vận hành, đủ hỗ trợ sau chương trình và không gây xung đột quá lớn với hoạt động kinh doanh.

Thiếu hỗ trợ từ quản lý làm giảm động lực và cơ hội học

Quản lý trực tiếp ảnh hưởng đến đào tạo theo nhiều cách hơn việc phê duyệt nhân viên tham dự. Họ quyết định trên thực tế người học có được dành thời gian cho chương trình hay không, việc học có được coi là ưu tiên hay chỉ là nhiệm vụ phụ, nhân viên có cơ hội thử kỹ năng mới hay không và có nhận được phản hồi khi áp dụng hay không.

Theo phân tích của CIPD, tỷ lệ lãnh đạo L&D coi thiếu hỗ trợ từ quản lý là một rào cản đã giảm từ 29% năm 2020 xuống 19% năm 2023, nhưng đây vẫn là một trở ngại đáng kể. Dữ liệu Learning at Work 2023 được CIPD tổng hợp cũng cho thấy chỉ 36% quản lý trực tiếp hỗ trợ đội ngũ chuyển những gì đã học từ hoạt động L&D trở lại công việc.

Rủi ro đặc biệt cao khi thông điệp của tổ chức và hành vi quản lý mâu thuẫn nhau. Doanh nghiệp có thể tuyên bố học tập là ưu tiên, nhưng nếu quản lý vẫn yêu cầu người học xử lý công việc trong giờ đào tạo, không điều chỉnh mục tiêu ngắn hạn và không quan tâm đến việc áp dụng sau đó, nhân viên nhận được một tín hiệu khác: kết quả vận hành trước mắt quan trọng hơn việc phát triển năng lực.

Thiếu hỗ trợ cũng làm giảm trách nhiệm sau đào tạo. Nếu không ai hỏi “bạn sẽ áp dụng điều gì?”, “khi nào sẽ thử?” hoặc “kết quả thay đổi ra sao?”, khóa học dễ trở thành một sự kiện tách biệt thay vì một phần của quá trình cải thiện hiệu suất.

Do đó, vai trò của quản lý cần được xác định trước khi chương trình bắt đầu. L&D có thể chịu trách nhiệm thiết kế trải nghiệm học, nhưng quản lý thường nắm giữ những điều kiện mà L&D khó kiểm soát trực tiếp: thời gian, cơ hội thực hành, phản hồi và mức độ ưu tiên trong công việc.

Kiến thức không chuyển thành hành vi sau đào tạo

Một nhân viên có thể hiểu nội dung, làm tốt bài kiểm tra và vẫn không sử dụng kiến thức mới trong công việc. Đây là khoảng cách giữa learning và learning transfer — giữa việc học được một điều gì đó và thực sự áp dụng nó trong môi trường làm việc.

Meta-analysis gồm 89 nghiên cứu về chuyển giao đào tạo cho thấy khả năng chuyển giao có liên hệ không chỉ với đặc điểm của người học và động lực mà còn với môi trường làm việc hỗ trợ. Điều đó có nghĩa hiệu quả sau khóa học không thể được giải thích hoàn toàn bằng chất lượng lớp học.

Thực tế quản trị L&D vẫn có khoảng cách ở điểm này. Phân tích của CIPD dựa trên Learning at Work 2023 cho biết chỉ 8% người được khảo sát ưu tiên chuyển giao việc học vào nơi làm việc.

Môi trường làm việc không cho phép áp dụng

Người học có thể muốn thay đổi nhưng không có quyền thay đổi quy trình, không có công cụ cần thiết hoặc phải làm việc theo KPI khuyến khích hành vi cũ. Trong trường hợp này, vấn đề không còn nằm ở khả năng ghi nhớ kiến thức mà nằm ở hệ thống công việc.

Ví dụ, một chương trình khuyến khích quản lý dành nhiều thời gian coaching sẽ khó tạo hành vi mới nếu lịch làm việc và chỉ tiêu của họ vẫn được thiết kế theo hướng tối đa hóa thời gian xử lý tác vụ trực tiếp.

Đây cũng là lý do việc liên tục tổ chức lại cùng một khóa học đôi khi không giải quyết được vấn đề. Nếu rào cản cấu trúc không thay đổi, bổ sung thêm kiến thức không làm tăng đáng kể cơ hội áp dụng.

Không có nhắc lại, phản hồi và củng cố

Một khóa học tạo ra điều kiện ban đầu cho việc thay đổi, nhưng kỹ năng thường cần được thực hành trong bối cảnh thực tế. Khi không có cơ hội sử dụng sớm, phản hồi từ quản lý, hỗ trợ tại thời điểm làm việc hoặc cơ chế củng cố, kiến thức mới dễ mất vị trí trước những thói quen và quy trình cũ.

Doanh nghiệp vì vậy nên xác định hành vi sau đào tạo ngay từ trước khi khóa học diễn ra: người học cần làm gì khác đi, trong tình huống nào, ai quan sát hoặc hỗ trợ và khi nào việc áp dụng sẽ được kiểm tra.

Với cách tiếp cận này, “hoàn thành khóa học” chỉ là một mốc trung gian. Mục tiêu thực sự là tạo ra hành vi có thể quan sát trong công việc.

Đo lường sai khiến doanh nghiệp tưởng đào tạo đã hiệu quả

Rủi ro cuối chuỗi là sử dụng chỉ số không phù hợp để đánh giá thành công. Tỷ lệ tham dự, tỷ lệ hoàn thành, điểm kiểm tra và mức độ hài lòng đều có giá trị, nhưng mỗi chỉ số chỉ trả lời một câu hỏi nhất định.

Một nhân viên hài lòng với khóa học chứng minh trải nghiệm của họ tích cực; điều đó chưa chứng minh họ đã thay đổi hành vi. Điểm kiểm tra cao chứng minh một mức độ học tập nhất định; điều đó cũng chưa chứng minh năng lực đã được sử dụng hiệu quả trong công việc.

CIPD báo cáo rằng trong Learning at Work 2023, chỉ khoảng 50% người trả lời cho biết có quy trình đánh giá tác động của hoạt động học tập. Ở cùng bộ dữ liệu, 29% quản lý trực tiếp tham gia đánh giá tác động L&D. Những đơn vị L&D được lãnh đạo đánh giá cao có xu hướng sở hữu quy trình đánh giá tác động nhiều hơn, với tỷ lệ 63% so với 33% ở nhóm đối chiếu được CIPD nêu.

Chỉ nhìn vào hoàn thành và hài lòng

Nếu KPI của L&D chủ yếu là số người tham gia, số giờ học hoặc điểm hài lòng, đội ngũ có động lực tối ưu những biến số này. Một khóa học dễ hoàn thành và được yêu thích có thể trông rất thành công ngay cả khi nó không giải quyết khoảng cách hiệu suất ban đầu.

Rủi ro ở đây là false positive: tổ chức tin rằng một chương trình có hiệu quả và tiếp tục mở rộng đầu tư vì các chỉ số hoạt động đẹp.

Không nối chỉ số học tập với hành vi và kết quả công việc

Để giảm rủi ro, hệ thống đo lường nên hình thành một chuỗi logic thay vì chỉ dựa vào một KPI:

·         Mức hoạt động: Người cần học có tham gia và hoàn thành hay không

·         Mức học tập: Kiến thức hoặc kỹ năng mục tiêu có thay đổi hay không

·         Mức hành vi: Người học có thực hiện hành vi mong muốn trong công việc hay không

·         Mức kết quả: Chỉ số hiệu suất liên quan có thay đổi theo hướng mong muốn hay không

Điểm quan trọng là cần xác định các chỉ số này trước khi triển khai. Nếu doanh nghiệp chỉ bắt đầu hỏi “đào tạo có hiệu quả không?” sau khi chương trình kết thúc, rất có thể dữ liệu nền, hành vi mục tiêu hoặc nhóm so sánh cần thiết đã không được thu thập.

Cũng không nên đi sang cực ngược lại và quy toàn bộ biến động của kết quả kinh doanh cho đào tạo. Doanh số, năng suất, chất lượng hay tỷ lệ lỗi còn chịu ảnh hưởng của thị trường, quy trình, công nghệ, nhân sự và quản lý. Đánh giá tốt cần xác định đóng góp hợp lý của đào tạo thay vì cố chứng minh một quan hệ nhân quả mà dữ liệu không hỗ trợ.

Những rủi ro phổ biến khi triển khai đào tạo thường không tồn tại độc lập. Xác định sai nhu cầu có thể dẫn đến nội dung không liên quan; nội dung không liên quan làm giảm tham gia; thiếu hỗ trợ của quản lý làm giảm cơ hội áp dụng; không có chuyển giao khiến các chỉ số hiệu suất không thay đổi; cuối cùng, hệ thống đo lường yếu lại khiến doanh nghiệp không phát hiện được chuỗi vấn đề đó.

Vì vậy, kiểm soát rủi ro đào tạo nên bắt đầu trước khi lựa chọn khóa học. Doanh nghiệp cần xác định rõ vấn đề hiệu suất, nguyên nhân có thể giải quyết bằng học tập, hành vi cần thay đổi, điều kiện để người học áp dụng và dữ liệu dùng để kiểm tra tác động. Khi năm yếu tố này được làm rõ, đào tạo mới có cơ sở để chuyển từ một hoạt động phát triển nhân sự thành một can thiệp có khả năng tạo ra thay đổi thực tế trong công việc.