Vì sao kiến thức khó áp dụng vào công việc?

Trong nghiên cứu về training transfer — chuyển giao kết quả học tập hoặc đào tạo sang công việc — vấn đề không được giải thích bằng một nguyên nhân duy nhất. Một tổng quan tích hợp của Burke và Hutchins phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng thành ba khu vực lớn: đặc điểm của người học, cách hoạt động đào tạo được thiết kế và triển khai, cùng môi trường làm việc. Một phân tích tổng hợp khác của Blume và cộng sự dựa trên 89 nghiên cứu thực nghiệm cũng cho thấy khả năng chuyển giao liên quan đồng thời đến đặc điểm cá nhân, động lực và mức hỗ trợ của môi trường.

Vì vậy, câu hỏi hữu ích không phải chỉ là “Tôi đã học đủ chưa?”, mà là: kiến thức đang bị mắc ở khâu nào trên đường từ biết đến làm?

Có kiến thức chưa đồng nghĩa với có năng lực thực hiện

“Biết” thường được hiểu theo nghĩa có thể nhớ, nhận ra hoặc giải thích một nội dung. Nhưng công việc đòi hỏi nhiều hơn: phải nhận diện đúng vấn đề, chọn kiến thức phù hợp, biến nó thành một chuỗi hành động, điều chỉnh theo dữ liệu thực tế và xử lý những ngoại lệ không xuất hiện trong bài học.

Ví dụ, một người có thể giải thích rất rõ nguyên tắc phản hồi cho nhân viên: phản hồi cần cụ thể, tập trung vào hành vi và hướng tới cải thiện. Nhưng khi phải nói chuyện với một nhân viên vừa mắc lỗi nghiêm trọng, họ còn phải quyết định nên mở đầu thế nào, hỏi gì trước, phản ứng ra sao nếu người kia phòng vệ và mức độ thẳng thắn nào phù hợp với quan hệ công việc hiện tại. Lý thuyết chỉ cung cấp một phần của nhiệm vụ.

Đây là khoảng cách giữa sở hữu tri thức và có khả năng huy động tri thức để tạo ra hành vi phù hợp.

Khoảng cách này càng rõ ở những kỹ năng “mở” như lãnh đạo, giao tiếp, đàm phán hay giải quyết vấn đề, nơi không có một chuỗi thao tác cố định cho mọi tình huống. Phân tích tổng hợp của Blume và cộng sự cho thấy nhiều yếu tố như động lực và môi trường làm việc có quan hệ với chuyển giao mạnh hơn khi đào tạo hướng tới các kỹ năng mở, so với các kỹ năng tương đối đóng như thao tác phần mềm.

Điều đó cũng giải thích vì sao một người có thể áp dụng rất tốt kiến thức trong một nhiệm vụ có quy trình rõ nhưng lại lúng túng khi phải vận dụng cùng nguyên tắc vào một tình huống nhiều biến số. Vấn đề lúc này không nhất thiết nằm ở lượng kiến thức, mà nằm ở khả năng chuyển từ nguyên tắc sang quyết định cụ thể.

Kiến thức thường bị “khóa” trong bối cảnh đã học

Con người không lưu kiến thức như một tập hợp quy tắc hoàn toàn tách rời khỏi hoàn cảnh. Cách kiến thức được học có ảnh hưởng đến việc chúng ta nhận ra khi nào cần sử dụng nó.

Nếu một nguyên tắc luôn được học qua cùng một dạng ví dụ, người học có thể trở nên rất giỏi giải quyết chính dạng ví dụ đó nhưng chưa chắc nhận ra nguyên tắc tương tự khi vấn đề xuất hiện dưới hình thức khác.

Đây là một phần của vấn đề transfer of learning. Barnett và Ceci đã xây dựng một hệ thống phân loại cho “far transfer” nhằm mô tả việc kiến thức phải được chuyển qua những bối cảnh khác nhau về nội dung, chức năng, thời gian, môi trường hoặc cách thức thực hiện. Điều quan trọng ở đây là transfer không chỉ có hai trạng thái “có” và “không”; khoảng cách giữa tình huống học và tình huống sử dụng cũng có ý nghĩa.

Trong công việc, khoảng cách đó có thể rất lớn.

Bạn học một framework ra quyết định bằng một case study có đầy đủ dữ liệu. Công việc thật lại cung cấp dữ liệu thiếu, mâu thuẫn và chịu áp lực thời gian.

Bạn học kỹ năng giao tiếp qua một cuộc hội thoại mẫu. Tình huống thật có quyền lực, cảm xúc và lịch sử quan hệ.

Bạn học phân tích dữ liệu với một bộ dữ liệu sạch. Dữ liệu của doanh nghiệp lại thiếu trường, sai định dạng và chứa những ngoại lệ không có trong bài tập.

Người học vì thế có thể biết giải pháp sau khi người khác chỉ ra nguyên tắc liên quan, nhưng không tự nhận ra nguyên tắc đó ngay từ đầu.

Đây là một điểm rất dễ bị hiểu nhầm. Ta thường cho rằng không áp dụng được nghĩa là đã quên kiến thức. Thực tế, kiến thức vẫn có thể tồn tại trong trí nhớ; vấn đề là tình huống công việc không kích hoạt được đúng tri thức vào đúng thời điểm.

Do đó, học nhiều ví dụ giống nhau chủ yếu giúp thành thạo một mẫu. Muốn kiến thức linh hoạt hơn, người học cần gặp các biến thể đủ khác nhau để học cách phân biệt đâu là đặc điểm bề mặt và đâu là nguyên tắc thực sự quyết định cách xử lý.

Thiếu thực hành và phản hồi khiến kiến thức chưa thành kỹ năng

Một nguyên nhân khác là quá trình học kết thúc quá sớm.

Người học thường dừng lại khi đạt được cảm giác “mình hiểu rồi”. Nhưng hiểu một cách giải thích chưa tạo ra kinh nghiệm lựa chọn và thực thi hành động. Những quyết định nhỏ chỉ xuất hiện khi bắt tay vào làm: bắt đầu từ đâu, kiểm tra điều gì, ưu tiên thông tin nào, nhận biết mình đang đi sai bằng dấu hiệu nào và phải sửa như thế nào.

Thực hành chính là nơi những khoảng trống đó lộ ra.

Nghiên cứu về behavior modeling training cho thấy việc chỉ quan sát một hành vi mẫu không phải toàn bộ quá trình. Phân tích tổng hợp của Taylor và cộng sự ghi nhận mức chuyển giao tốt hơn trong những điều kiện đào tạo có các đặc điểm như sử dụng cả mô hình hành vi tích cực lẫn tiêu cực và cho người học thực hành với các kịch bản do chính họ tạo ra.

Điểm đáng chú ý nằm ở yếu tố kịch bản do người học tạo ra. Khi tình huống thực hành gần với vấn đề thật của chính mình, người học không còn chỉ sao chép một lời giải có sẵn. Họ phải tự xác định lúc nào nguyên tắc phù hợp, điều chỉnh nó theo điều kiện cụ thể và quan sát hậu quả của quyết định.

Sai sót trong quá trình thực hành cũng có giá trị nếu người học được phép phân tích và sửa lỗi. Phân tích tổng hợp về error management training của Keith và Frese cho thấy hình thức đào tạo khuyến khích chủ động khám phá và học từ lỗi có lợi cho transfer; trong phân tích này, hiệu ứng đối với nhiệm vụ transfer sau đào tạo là (d=0,56), còn với các nhiệm vụ có cấu trúc khác đáng kể so với lúc học — dạng adaptive transfer — là (d=0,80).

Điều này không có nghĩa cứ mắc nhiều lỗi thì sẽ giỏi. Sai lầm chỉ trở thành dữ liệu học tập khi người học có cơ hội so sánh kết quả với mục tiêu, tìm nguyên nhân và thử lại.

Không có vòng lặp hành động → kết quả → phản hồi → điều chỉnh, kiến thức rất dễ dừng ở mức “biết nên làm gì” thay vì “thực sự làm được”.

Thực hành cũng cần yêu cầu người học tự gọi kiến thức ra thay vì luôn nhìn lại tài liệu. Các nghiên cứu về retrieval practice cho thấy việc phải chủ động truy xuất kiến thức có thể hỗ trợ không chỉ ghi nhớ mà cả transfer sang những câu hỏi ứng dụng hoặc suy luận trong một số điều kiện.

Vì thế, đọc lại thêm một lần và tự xử lý một trường hợp mới không phải hai hoạt động tương đương. Hoạt động thứ hai gần hơn với yêu cầu nhận thức của công việc: tự nhận ra vấn đề, tự lấy kiến thức cần thiết và tự quyết định cách dùng.

Môi trường làm việc có thể chặn quá trình chuyển giao

Ngay cả khi một người đã hiểu và thực hành tốt, kiến thức vẫn có thể không xuất hiện trong công việc nếu môi trường không cho phép sử dụng nó.

Đây là lý do việc quy mọi thất bại áp dụng về cho người học thường dẫn tới kết luận sai.

Sau một khóa đào tạo, nhân viên có thể quay lại một hệ thống mà:

·         Quy trình cũ vẫn được dùng

·         Quản lý yêu cầu ưu tiên tốc độ hơn cách làm mới

·         Không có nhiệm vụ nào cho phép thử kỹ năng vừa học

·         Đồng nghiệp không sử dụng phương pháp mới

·         Sai sót trong giai đoạn thử nghiệm bị phạt mạnh

·         Công cụ hoặc quyền hạn cần thiết không tồn tại

Trong các trường hợp đó, kiến thức có thể đã được học nhưng hành vi mới không có điều kiện để hình thành hoặc duy trì.

Bằng chứng về ảnh hưởng của môi trường làm việc khá rõ trong nghiên cứu training transfer. Phân tích tổng hợp của Hughes và cộng sự xem xét hỗ trợ từ đồng nghiệp, cấp trên và tổ chức cho thấy cả ba đều có tương quan dương mức vừa với transfer. Trong mô hình hồi quy của nghiên cứu, các yếu tố môi trường giải thích khoảng 32% phương sai của transfer, trong đó hỗ trợ từ đồng nghiệp đóng góp phần lớn nhất vào (R^2). Hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên cũng có quan hệ mạnh với việc duy trì kết quả đào tạo theo thời gian.

Điều này cho thấy “áp dụng kiến thức” không chỉ là một hành vi cá nhân. Nó còn là kết quả của một hệ thống.

Một nhân viên vừa học kỹ năng đặt câu hỏi trong bán hàng chẳng hạn có thể muốn thử phương pháp mới, nhưng nếu KPI buộc họ phải rút ngắn tối đa thời gian cuộc gọi thì hệ thống đang gửi một tín hiệu khác: hành vi được khuyến khích thực tế không trùng với hành vi vừa được đào tạo.

Tương tự, nếu nhân viên học cách phân tích nguyên nhân gốc nhưng mọi sự cố đều phải xử lý tức thời và không có thời gian điều tra, việc “không áp dụng framework” chưa chắc phản ánh việc nhân viên không hiểu framework.

Do đó, trước khi kết luận một người thiếu năng lực, cần kiểm tra một câu hỏi cơ bản: công việc hiện tại có thực sự tạo cơ hội và phần thưởng cho hành vi mà kiến thức đó yêu cầu hay không?

Động lực và sự tự tin ảnh hưởng đến việc kiến thức có được sử dụng hay không

Biết cách làm cũng chưa đảm bảo một người sẽ lựa chọn làm theo cách đó.

Việc áp dụng một kiến thức mới thường có chi phí: mất thêm thời gian ở giai đoạn đầu, có khả năng mắc lỗi, phải thay đổi thói quen cũ hoặc phải thực hiện một hành vi chưa mang lại cảm giác thành thạo. Vì thế, người học còn cần lý do đủ mạnh để huy động kiến thức.

Phân tích tổng hợp của Blume và cộng sự xác nhận mối quan hệ tích cực giữa transfer với các yếu tố như động lực, năng lực nhận thức, tính tận tâm và môi trường hỗ trợ. Điều này củng cố một nhận định quan trọng: khả năng chuyển giao không phụ thuộc riêng vào việc một người có nhớ nội dung đào tạo hay không.

Tự tin vào khả năng thực hiện cũng có vai trò. Khi kiến thức mới chưa được luyện đủ, người học phải chấp nhận một giai đoạn làm chậm hơn, thiếu chắc chắn hơn và dễ sai hơn so với cách cũ. Nếu rủi ro của việc thử nghiệm được cảm nhận là quá lớn, họ có xu hướng quay về hành vi quen thuộc dù về lý thuyết biết rằng có một phương pháp tốt hơn.

Môi trường và động lực vì thế không hoàn toàn tách rời nhau. Meta-analysis của Hughes và cộng sự còn cho thấy động lực chuyển giao đóng vai trò trung gian trong quan hệ giữa ba loại hỗ trợ môi trường và transfer. Nói cách khác, hỗ trợ từ người khác không chỉ tạo điều kiện vật chất; nó còn có thể ảnh hưởng đến việc nhân viên có thực sự muốn đưa điều đã học vào công việc hay không.

Đây cũng là lý do câu “biết rồi mà không làm” đôi khi quá đơn giản.

Có ít nhất ba trạng thái khác nhau:

Người đó không biết cách thực hiện dù hiểu nguyên tắc.

Người đó biết cách thực hiện nhưng chưa đủ tự tin hoặc động lực để thử.

Người đó muốn thực hiện nhưng môi trường không cho phép hoặc không củng cố hành vi mới.

Bề ngoài cả ba đều cho cùng một kết quả: kiến thức không xuất hiện trong công việc. Nhưng nguyên nhân và cách xử lý hoàn toàn khác nhau.

Khó áp dụng thường là lỗi của cả chuỗi, không phải một nguyên nhân đơn lẻ

Một cách hữu ích hơn để nhìn vấn đề là xem việc áp dụng kiến thức như một chuỗi chuyển đổi:

Hiểu kiến thức → nhận ra tình huống cần dùng → chọn nguyên tắc phù hợp → chuyển thành hành động → nhận phản hồi → điều chỉnh → tiếp tục sử dụng trong môi trường thật.

Chỉ cần một mắt xích yếu, kết quả cuối cùng đã có thể giống như “học mà không áp dụng được”.

Chẳng hạn, một nhân viên học tốt kỹ thuật đàm phán nhưng chỉ luyện trên những tình huống rất giống nhau. Khi khách hàng thật phản ứng khác kịch bản, họ không nhận ra cấu trúc vấn đề. Đây chủ yếu là khoảng trống transfer.

Một người khác nhận ra chính xác kỹ thuật cần dùng nhưng phải suy nghĩ quá lâu về từng bước. Đây thiên về thiếu thực hành và mức độ thành thạo.

Người thứ ba làm tốt trong mô phỏng nhưng về công ty không được giao tình huống phù hợp trong nhiều tháng. Đây là thiếu cơ hội thực hiện.

Người thứ tư có cơ hội nhưng quản lý vẫn khuyến khích cách làm cũ. Đây là vấn đề transfer climate.

Người thứ năm có đủ điều kiện nhưng ngại thử vì sợ hiệu suất ban đầu giảm. Đây liên quan nhiều hơn đến động lực và sự tự tin.

Các tổng quan về training transfer vì vậy thường không tìm kiếm một “thủ phạm” duy nhất. Chúng xem kết quả chuyển giao là sản phẩm của sự tương tác giữa người học, thiết kế học tập và môi trường sử dụng.

Để xác định nút thắt, có thể lần theo chuỗi bằng năm câu hỏi:

1.    Tôi có thể tự giải thích kiến thức mà không nhìn tài liệu không

2.    Tôi có nhận ra những tình huống thực tế nào cần sử dụng kiến thức này không

3.    Tôi đã thực hành trên các trường hợp đủ khác nhau và nhận phản hồi chưa

4.    Công việc hiện tại có cơ hội, công cụ và sự hỗ trợ để tôi sử dụng cách làm mới không

5.    Tôi có thực sự sẵn sàng chịu chi phí ban đầu của việc thay đổi cách làm không

Nếu câu trả lời “không” xuất hiện ở bước đầu, việc bổ sung kiến thức có thể cần thiết. Nhưng nếu nó xuất hiện ở bước ba hoặc bốn, học thêm cùng một nội dung chưa chắc giải quyết được vấn đề. Khi đó, nút thắt không còn nằm ở “biết gì”, mà ở thực hành thế nào và trong điều kiện nào.

Cách phân biệt này đặc biệt quan trọng vì người học rất dễ phản ứng với cảm giác không áp dụng được bằng cách tiếp tục tiêu thụ thêm kiến thức. Họ đọc thêm sách, xem thêm khóa học và lưu thêm framework. Lượng kiến thức tăng lên, nhưng mắt xích gây thất bại vẫn giữ nguyên.

Kết quả là khoảng cách giữa “những gì tôi biết” và “những gì tôi làm được” thậm chí còn trở nên rõ hơn.

Khó áp dụng kiến thức vào công việc không nhất thiết chứng minh rằng một người học kém hoặc thiếu kiến thức. Việc sử dụng được kiến thức đòi hỏi một chuỗi chuyển giao hoàn chỉnh: nhận ra đúng tình huống, truy xuất được nguyên tắc, biến nguyên tắc thành hành động, thực hành đủ để điều chỉnh, có động lực sử dụng và được môi trường tạo cơ hội duy trì.

Vì vậy, khi đã “biết nhưng chưa làm được”, học thêm chỉ là một trong nhiều khả năng. Câu hỏi cần được đặt trước là mắt xích nào giữa kiến thức và hành vi đang bị đứt. Xác định đúng mắt xích đó mới giúp phân biệt giữa thiếu hiểu biết, thiếu kỹ năng, thiếu cơ hội và thiếu điều kiện chuyển giao — bốn vấn đề có biểu hiện giống nhau nhưng không thể giải quyết bằng cùng một cách.