Cách xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp

Điểm quan trọng là khoảng cách công việc chưa đồng nghĩa với nhu cầu đào tạo. Chỉ khi có đủ bằng chứng cho thấy một phần khoảng cách xuất phát từ năng lực có thể cải thiện thông qua học tập, thực hành hoặc hướng dẫn thì doanh nghiệp mới nên chuyển phần đó thành nhu cầu đào tạo. Cách tiếp cận này giúp tránh tình trạng tổ chức khóa học cho những vấn đề vốn thuộc về quy trình, công cụ, nguồn lực hoặc quản trị hiệu suất.

Xác định nhu cầu đào tạo bắt đầu từ khoảng cách công việc

Khoảng cách công việc là chênh lệch giữa mức mà công việc yêu cầu và mức đang thực sự đạt được. Vì vậy, về logic, doanh nghiệp cần biết hai điểm trước khi nói đến đào tạo: chuẩn cần đạt là gì và thực trạng đang ở đâu.

Với một chỉ tiêu mà giá trị càng cao càng tốt, có thể hình dung:

Khoảng cách hiệu suất = Mức chuẩn cần đạt − Mức thực tế

Ví dụ minh họa, nếu tỷ lệ xử lý đúng ngay lần đầu của một bộ phận được đặt ở mức 90% nhưng kết quả thực tế là 82%, khoảng cách hiệu suất là 8 điểm phần trăm. Con số 8 điểm phần trăm xác nhận rằng có vấn đề cần xử lý, nhưng chưa chứng minh nguyên nhân là thiếu đào tạo.

Với các chỉ số mà giá trị càng thấp càng tốt, chẳng hạn tỷ lệ lỗi hoặc thời gian xử lý, cách đọc khoảng cách phải đảo chiều. Nếu mức lỗi tối đa cho phép là 2% nhưng thực tế đạt 5%, vấn đề nằm ở 3 điểm phần trăm vượt ngưỡng. Vì thế, không nên áp dụng một công thức cơ học cho mọi KPI; điều cần giữ nhất quán là so sánh thực trạng với đúng chuẩn vận hành của chỉ số đó.

Một lớp khác cần phân biệt là khoảng cách năng lực. Chẳng hạn một vị trí yêu cầu năng lực xử lý khiếu nại ở cấp 4/5 nhưng đánh giá hiện tại của một nhân viên là 2,5/5 thì khoảng cách năng lực là 1,5 cấp, với điều kiện hai mức được đo trên cùng một thang có mô tả hành vi rõ ràng.

Ba khái niệm vì thế không nên bị đồng nhất:

·         Khoảng cách hiệu suất: Kết quả công việc chưa đạt chuẩn

·         Khoảng cách năng lực: Kiến thức, kỹ năng hoặc hành vi chưa đạt mức công việc yêu cầu

·         Nhu cầu đào tạo: Phần khoảng cách năng lực có thể được cải thiện hợp lý bằng hoạt động học tập và phát triển

Sai lầm thường gặp là đi thẳng từ “KPI chưa đạt” sang “cần đào tạo”. Bước ở giữa — xác định nguyên nhân — mới quyết định một khoảng cách có thực sự trở thành nhu cầu đào tạo hay không.

Bước 1: Xác lập chuẩn công việc cần đạt

Muốn đo khoảng cách, doanh nghiệp phải có một điểm chuẩn đủ rõ. Nguồn tham chiếu có giá trị nhất là những yêu cầu công việc đã được tổ chức công nhận và sử dụng để vận hành: KPI, SLA, SOP, tiêu chuẩn chất lượng, mô tả vai trò, khung năng lực, tiêu chí kiểm soát lỗi hoặc yêu cầu của chủ sở hữu quy trình.

Một chuẩn công việc tốt phải cho phép quan sát hoặc đo lường. “Nhân viên cần giao tiếp tốt hơn” chưa phải chuẩn đủ mạnh vì chưa xác định được “tốt hơn” biểu hiện như thế nào. Chuẩn sẽ hữu ích hơn nếu được chuyển thành hành vi hoặc kết quả cụ thể, chẳng hạn: xác định đủ nhu cầu khách hàng trước khi đề xuất giải pháp, xử lý đúng quy trình khiếu nại, hoàn thành tác vụ trong thời gian quy định hoặc duy trì tỷ lệ lỗi dưới ngưỡng cho phép.

Khi thiết lập chuẩn, nên làm rõ ít nhất bốn yếu tố: kết quả cần đạt, cách đo, ngưỡng chấp nhận và điều kiện thực hiện công việc. Nếu thiếu một trong các yếu tố này, doanh nghiệp có thể tạo ra một “khoảng cách” chỉ vì chuẩn được mô tả mơ hồ.

Điều kiện thực hiện đặc biệt quan trọng. Hai nhân viên có cùng kết quả thấp chưa chắc có cùng khoảng cách năng lực nếu một người làm việc với hệ thống ổn định còn người kia thường xuyên gặp lỗi công cụ hoặc thiếu dữ liệu đầu vào. Vì vậy, chuẩn công việc phải được đặt trong bối cảnh mà nhân viên có khả năng kiểm soát hợp lý.

Với các vị trí khó lượng hóa hoàn toàn bằng KPI, có thể dùng tiêu chí hành vi. Tuy nhiên, thang đánh giá cần có mô tả quan sát được. Chẳng hạn, “mức 4 về phản hồi khách hàng” phải mô tả nhân viên thực hiện được những hành vi nào, thay vì chỉ gắn nhãn “tốt”.

Chuẩn càng cụ thể, quá trình xác định nhu cầu đào tạo càng ít phụ thuộc vào cảm nhận của quản lý hoặc mong muốn cá nhân.

Bước 2: Đo thực trạng và lượng hóa khoảng cách

Sau khi biết điểm cần đạt, doanh nghiệp mới đo điểm hiện tại. Nguyên tắc quan trọng là dữ liệu thực trạng phải tương thích với chuẩn đã chọn. Không nên lấy một bài kiểm tra kiến thức để kết luận trực tiếp về khoảng cách doanh số, cũng như không nên dùng một tháng KPI bất thường để kết luận về năng lực dài hạn của nhân viên.

Dữ liệu thực tế có thể đến từ hệ thống KPI, báo cáo chất lượng, tỷ lệ lỗi, thời gian xử lý, đánh giá công việc, quan sát hiện trường, bài đánh giá năng lực, phản hồi quản lý hoặc mẫu sản phẩm công việc. Khi kết luận có ảnh hưởng lớn đến quyết định đào tạo, việc kết hợp nhiều nguồn thường đáng tin cậy hơn một nguồn đơn lẻ.

Đo khoảng cách hiệu suất

Khoảng cách hiệu suất trả lời câu hỏi: công việc đang thiếu bao nhiêu so với kết quả cần đạt?

Ví dụ minh họa, một nhóm chăm sóc khách hàng có chuẩn giải quyết yêu cầu ngay lần liên hệ đầu tiên là 80%, trong khi mức thực tế ba tháng gần nhất là 68%. Khoảng cách 12 điểm phần trăm cho thấy vấn đề đủ rõ để tiếp tục phân tích.

Nhưng cần xem thêm phân bố dữ liệu. Nếu toàn bộ nhóm đều ở mức 67–69%, nguyên nhân có thể mang tính hệ thống. Nếu phần lớn nhân viên đạt hoặc vượt 80% nhưng một nhóm nhỏ chỉ đạt 55–60%, khả năng tồn tại khoảng cách năng lực ở một nhóm đối tượng cụ thể sẽ cao hơn. Đây là lý do dữ liệu tổng bình quân đôi khi che mất nhu cầu đào tạo thật sự.

Đo khoảng cách năng lực

Khoảng cách năng lực trả lời câu hỏi khác: nhân viên đang thiếu kiến thức, kỹ năng hoặc hành vi nào để đáp ứng công việc?

Doanh nghiệp có thể đối chiếu mức năng lực yêu cầu với mức hiện tại bằng bài đánh giá, quan sát hành vi, kiểm tra tình huống, đánh giá sản phẩm công việc hoặc rubric chuyên môn. Nếu công việc yêu cầu mức 4/5 và người thực hiện đạt 3/5, phần chênh lệch chỉ có ý nghĩa khi từng cấp trên thang đo được định nghĩa bằng hành vi cụ thể.

Không nên coi tự đánh giá là bằng chứng duy nhất. Một nhân viên có thể cho rằng mình “chưa tự tin” nhưng kết quả công việc vẫn đạt chuẩn; ngược lại, một người có thể tự đánh giá cao trong khi dữ liệu chất lượng cho thấy lỗi lặp lại. Nhu cầu đào tạo cần dựa trên bằng chứng công việc, không chỉ trên cảm nhận.

Bước 3: Tìm nguyên nhân trước khi quyết định đào tạo

Đây là bước quyết định chất lượng của toàn bộ quá trình. Một khoảng cách công việc chỉ trở thành nhu cầu đào tạo khi nguyên nhân của nó liên quan đủ rõ đến năng lực mà người lao động có thể học và áp dụng.

Có thể kiểm tra theo chuỗi câu hỏi:

1.    Nhân viên có biết mình phải làm gì và tiêu chuẩn là gì?

2.    Nhân viên có kiến thức cần thiết để thực hiện không?

3.    Nhân viên có kỹ năng thực hành để thực hiện ổn định không?

4.    Quy trình, công cụ và dữ liệu có cho phép họ thực hiện đúng không?

5.    Khối lượng công việc và nguồn lực có phù hợp không?

6.    Cơ chế phản hồi, trách nhiệm và động lực có hỗ trợ hành vi cần thiết không?

Nếu câu trả lời cho câu 2 hoặc 3 là “không”, đào tạo, thực hành có hướng dẫn hoặc coaching có thể là một phần phù hợp của giải pháp. Nếu vấn đề chủ yếu nằm ở câu 4, 5 hoặc 6, chỉ đào tạo thường không tác động được nguyên nhân chính.

Khoảng cách nào phù hợp với đào tạo?

Đào tạo có cơ sở khi bằng chứng cho thấy nhân viên chưa biết, chưa hiểu, chưa thực hiện được kỹ năng hoặc chưa hình thành được hành vi nghề nghiệp cần thiết.

Ví dụ, dữ liệu chất lượng cho thấy một nhóm thường xuyên phân loại sai tình huống; kiểm tra tình huống tiếp tục cho thấy họ chưa phân biệt được các trường hợp trong quy trình mới. Khoảng cách hiệu suất và bằng chứng năng lực cùng chỉ về một nguyên nhân học tập, vì vậy nhu cầu đào tạo có cơ sở tương đối rõ.

Khoảng cách nào không nên giải quyết chủ yếu bằng đào tạo?

Nếu nhân viên đã biết và làm được nhưng hệ thống xử lý quá chậm, dữ liệu đầu vào sai, quy trình xung đột, quyền hạn không đủ hoặc khối lượng vượt khả năng xử lý, khóa học không loại bỏ được nguyên nhân.

Tương tự, nếu quản lý chưa thống nhất tiêu chuẩn hoặc nhân viên không nhận được phản hồi khi thực hiện sai, vấn đề có thể nằm ở quản trị hiệu suất. Đào tạo trong trường hợp này đôi khi chỉ tạo cảm giác rằng doanh nghiệp “đã hành động”, trong khi khoảng cách công việc vẫn giữ nguyên.

Thực tế cũng có những vấn đề hỗn hợp. Một quy trình mới có thể vừa khó sử dụng vừa chưa được nhân viên hiểu đúng. Khi đó doanh nghiệp có thể cần cải tiến quy trình song song với đào tạo. Không nên buộc một vấn đề nhiều nguyên nhân vào một giải pháp duy nhất.

Bước 4: Chuyển khoảng cách thành nhu cầu đào tạo cụ thể

Sau khi xác nhận nguyên nhân có thể đào tạo, doanh nghiệp cần diễn đạt nhu cầu dưới dạng năng lực hoặc hành vi công việc cần được cải thiện, thay vì nhảy ngay sang tên khóa học.

Một cách diễn đạt hữu ích là:

[Nhóm đối tượng] cần cải thiện [năng lực/hành vi] để đạt [chuẩn công việc], vì dữ liệu hiện tại cho thấy [khoảng cách], trong [điều kiện công việc liên quan].

Cấu trúc này buộc nhu cầu đào tạo phải liên kết với công việc. Nó cũng giúp phân biệt nhu cầu với giải pháp.

“Cần khóa Excel nâng cao” là một yêu cầu về giải pháp, nhưng chưa cho biết công việc đang gặp vấn đề gì. Ngược lại, “nhân viên phân tích cần xây dựng được báo cáo tổng hợp từ bộ dữ liệu hiện có trong thời gian quy định vì thời gian xử lý hiện vượt chuẩn và đánh giá thực hành cho thấy thiếu kỹ năng sử dụng các hàm tổng hợp” mô tả được cả khoảng cách, năng lực thiếu và bằng chứng hỗ trợ.

Một nhu cầu đào tạo đủ rõ nên chứa các thành phần sau:

·         Đối tượng: Ai đang có khoảng cách

·         Chuẩn công việc: Họ cần đạt kết quả hoặc hành vi nào

·         Khoảng cách hiện tại: Thiếu bao nhiêu hoặc sai ở đâu

·         Nguyên nhân có thể đào tạo: Kiến thức, kỹ năng hay hành vi nào còn thiếu

·         Bằng chứng: Dữ liệu nào chứng minh khoảng cách và nguyên nhân

·         Kết quả mong đợi: Sau phát triển năng lực, biểu hiện công việc nào cần thay đổi

Ví dụ minh họa, giả sử chuẩn xử lý đúng một nhóm giao dịch là 95% nhưng một nhóm nhân viên chỉ đạt 87%. Phân tích 100 trường hợp lỗi cho thấy phần lớn lỗi của nhóm liên quan đến việc áp dụng sai một bước mới trong quy trình, đồng thời đánh giá tình huống xác nhận họ chưa phân biệt đúng các trường hợp ngoại lệ. Nhu cầu khi đó không nên được ghi đơn giản là “đào tạo lại quy trình”, mà nên tập trung vào khả năng nhận diện tình huống và áp dụng đúng bước xử lý mới đối với các trường hợp liên quan.

Cách diễn đạt này cũng tạo một ranh giới quan trọng: đào tạo chịu trách nhiệm cải thiện năng lực; việc năng lực đó có chuyển thành hiệu suất hay không còn phụ thuộc vào điều kiện áp dụng tại nơi làm việc.

Bước 5: Ưu tiên nhu cầu đào tạo theo tác động kinh doanh

Sau khi phân tích, doanh nghiệp thường có nhiều khoảng cách hơn khả năng xử lý cùng lúc. Vì vậy, bước cuối không phải gom tất cả vào kế hoạch đào tạo mà là xác định nhu cầu nào đáng ưu tiên.

Có thể đánh giá từng nhu cầu theo một số tiêu chí thống nhất như mức ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, mức độ rủi ro hoặc tính trọng yếu của công việc, độ lớn của khoảng cách, số người bị ảnh hưởng, mức độ cấp thiết và mức độ chắc chắn rằng đào tạo thực sự tác động được nguyên nhân.

Doanh nghiệp có thể chấm từng tiêu chí trên cùng một thang, chẳng hạn 1–5, rồi quy định trọng số theo ưu tiên nội bộ. Không có một bộ trọng số chung phù hợp cho mọi doanh nghiệp. Với môi trường an toàn hoặc tuân thủ cao, mức độ rủi ro có thể được ưu tiên hơn số người bị ảnh hưởng; với một năng lực mới phục vụ chiến lược tăng trưởng, tác động kinh doanh có thể giữ trọng số lớn hơn.

Điều quan trọng là không để độ lớn của khoảng cách trở thành tiêu chí duy nhất. Một khoảng cách rất lớn nhưng xuất phát chủ yếu từ hệ thống lỗi không nên được xếp thành ưu tiên đào tạo cao. Ngược lại, một khoảng cách tương đối nhỏ ở công việc có tính an toàn hoặc kiểm soát rủi ro cao vẫn có thể cần xử lý sớm.

Một danh mục nhu cầu đào tạo tốt vì vậy nên cho phép người ra quyết định nhìn thấy ba lớp thông tin cùng lúc: khoảng cách nào đang tồn tại, bằng chứng nào cho thấy đào tạo phù hợp và tại sao nhu cầu đó được ưu tiên.

Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khoảng cách công việc là quá trình đi từ chuẩn cần đạt → thực trạng → khoảng cách → nguyên nhân → nhu cầu có thể đào tạo → mức độ ưu tiên. Giá trị của phương pháp nằm ở việc không coi mọi KPI thấp hoặc mọi đề xuất học tập đều là nhu cầu đào tạo.

Khi doanh nghiệp đo được khoảng cách bằng dữ liệu công việc, xác định được năng lực thực sự còn thiếu và loại trừ các nguyên nhân mà đào tạo không thể giải quyết, kế hoạch đào tạo sẽ gắn chặt hơn với vấn đề vận hành cần thay đổi. Khi đó, câu hỏi không còn là “nên tổ chức khóa học nào?”, mà là “năng lực nào cần được cải thiện để thu hẹp một khoảng cách công việc đã được chứng minh?”