Những rào cản chia sẻ tri thức trong tổ chức

Tổng quan của Andreas Riege về hơn ba chục rào cản chia sẻ tri thức đã hệ thống hóa chúng thành ba nhóm lớn: rào cản cá nhân, rào cản tổ chức và rào cản công nghệ. Những nghiên cứu về chuyển giao tri thức sau đó cũng cho thấy điểm nghẽn có thể nằm ngay trong bản chất tri thức hoặc quan hệ giữa bên truyền và bên nhận. Điều quan trọng là không xem một danh sách rào cản như công thức cố định cho mọi tổ chức; nghiên cứu trong các bối cảnh khác nhau cho thấy mức độ quan trọng của từng rào cản thay đổi đáng kể.

Rào cản chia sẻ tri thức hình thành như thế nào?

Một rào cản xuất hiện khi một hoặc nhiều điều kiện cần cho dòng chảy tri thức bị phá vỡ. Người sở hữu tri thức có thể không muốn chia sẻ vì cảm thấy rủi ro; họ có thể muốn nhưng không thể diễn đạt đầy đủ; hoặc cả hai bên đều thiện chí nhưng cấu trúc công việc, quan hệ, thời gian hay hệ thống công nghệ khiến quá trình trao đổi trở nên quá tốn kém. Đây là lý do một vấn đề nhìn bề ngoài giống nhau có thể cần những cách chẩn đoán hoàn toàn khác nhau. Riege cũng nhấn mạnh tính phức tạp của hoạt động chia sẻ tri thức khi các rào cản cá nhân, tổ chức và công nghệ cùng tồn tại.

Không chia sẻ không đồng nghĩa với cố ý che giấu tri thức

Một nhầm lẫn phổ biến là coi mọi trường hợp thiếu chia sẻ đều là “giữ nghề”. Nghiên cứu của Connelly và cộng sự phân biệt knowledge hiding — hành vi chủ ý giữ lại hoặc che giấu tri thức được người khác yêu cầu — với các hiện tượng rộng hơn như không chia sẻ hay tích trữ tri thức. Nghiên cứu này còn nhận diện ba dạng hành vi gồm né tránh cung cấp, giả vờ không biết và từ chối có lý do.

Sự phân biệt này có ý nghĩa chẩn đoán. Một nhân viên không trả lời vì không tin đồng nghiệp là trường hợp khác với một chuyên gia không thể chuyển kinh nghiệm nhiều năm của mình thành tài liệu rõ ràng. Trường hợp thứ nhất chủ yếu liên quan đến động cơ và quan hệ; trường hợp thứ hai có thể là vấn đề của bản chất tri thức và khả năng mã hóa.

Điểm nghẽn cũng có thể nằm ở quá trình chuyển giao

Nghiên cứu kinh điển của Gabriel Szulanski về 122 trường hợp chuyển giao thực hành tốt trong tám doanh nghiệp cho thấy ba nguồn quan trọng tạo ra “độ dính” của quá trình chuyển giao là năng lực hấp thụ hạn chế của người nhận, tính mơ hồ về quan hệ nhân quả của tri thức và quan hệ khó khăn giữa nguồn tri thức với người nhận. Điều đó cho thấy thiện chí của người chia sẻ chỉ là một phần của bài toán.

Rào cản ở cấp cá nhân

Ở cấp cá nhân, câu hỏi trung tâm là: người đang nắm tri thức cảm nhận việc chia sẻ có đáng để thực hiện hay không? Nếu chi phí về thời gian, công sức hoặc rủi ro nghề nghiệp được cảm nhận là lớn hơn lợi ích, hành vi chia sẻ dễ suy giảm. Tổng quan của Riege ghi nhận những rào cản như thiếu kỹ năng giao tiếp, mạng lưới xã hội hạn chế, nhấn mạnh quá mức địa vị, thiếu thời gian và thiếu tin cậy.

Sợ mất lợi thế hoặc quyền kiểm soát

Tri thức chuyên môn có thể tạo ra vị thế riêng cho một cá nhân. Khi nhân viên tin rằng giá trị của mình phụ thuộc vào việc “chỉ mình biết cách làm”, việc chia sẻ có thể được cảm nhận như làm giảm tính độc đáo hoặc quyền kiểm soát của họ. Những lo ngại về an toàn nghề nghiệp cũng đã được ghi nhận trong nghiên cứu về rào cản chia sẻ tri thức.

Cơ chế ở đây không nhất thiết là ích kỷ. Nếu môi trường làm việc khiến con người liên hệ tri thức độc quyền với sự an toàn, quyền lực hoặc cơ hội thăng tiến, giữ tri thức có thể trở thành một phản ứng hợp lý theo lợi ích cá nhân. Do đó, chỉ kêu gọi nhân viên “cởi mở hơn” không chạm được vào nguyên nhân hình thành rào cản.

Thiếu tự tin và khả năng diễn đạt

Có tri thức không đồng nghĩa với có khả năng truyền đạt tri thức. Một chuyên gia có thể thực hiện công việc gần như theo trực giác nhưng khó giải thích các dấu hiệu, ngoại lệ hoặc phán đoán mà họ sử dụng. Ở cấp độ đơn giản hơn, thiếu kỹ năng giao tiếp hoặc thiếu mạng lưới quan hệ cũng khiến cá nhân không biết nên chia sẻ với ai và bằng cách nào. Những yếu tố này nằm trong nhóm rào cản cá nhân được Riege xác định.

Vì vậy, lượng tài liệu ít không nhất thiết chứng minh người sở hữu tri thức không hợp tác. Điểm nghẽn đôi khi nằm ở khả năng biến hiểu biết cá nhân thành một dạng mà người khác có thể tiếp nhận.

Chia sẻ bị xem là công việc phụ

Thiếu thời gian thường được gọi là rào cản cá nhân, nhưng nguyên nhân sâu hơn có thể thuộc về thiết kế tổ chức. Nếu nhân viên được đánh giá chủ yếu bằng nhiệm vụ vận hành và phải dùng thời gian ngoài công việc chính để hướng dẫn đồng nghiệp, viết tài liệu hoặc cập nhật kho tri thức, chia sẻ sẽ trở thành hoạt động dễ bị trì hoãn. Thiếu thời gian là một trong những rào cản được ghi nhận thường xuyên trong các tổng quan về chia sẻ tri thức.

Rào cản trong quan hệ giữa người với người

Tri thức không chỉ đi qua hệ thống; nó đi qua mối quan hệ xã hội. Một yêu cầu “hãy chia sẻ kinh nghiệm” đồng thời buộc người chia sẻ đánh giá người nhận có đáng tin, có sử dụng tri thức đúng mục đích và có ghi nhận đóng góp của mình hay không.

Thiếu tin cậy biến chia sẻ thành quyết định rủi ro

Khi độ tin cậy thấp, người sở hữu tri thức có xu hướng cân nhắc nhiều hơn về hậu quả của việc tiết lộ. Nghiên cứu về knowledge hiding của Connelly và cộng sự cho thấy sự thiếu tin cậy có liên hệ với các dạng che giấu tri thức, trong đó giả vờ không biết và một số hình thức từ chối cung cấp thông tin có thể xuất hiện khi người được hỏi không tin người yêu cầu.

Điều này tạo ra một vòng lặp đáng chú ý: càng ít tin nhau, con người càng hạn chế trao đổi; càng ít trao đổi, họ càng có ít cơ hội xây dựng hiểu biết và sự tin cậy lẫn nhau. Bởi vậy, một tổ chức có thể có đầy đủ nền tảng cộng tác nhưng dòng tri thức vẫn nghèo nàn nếu quan hệ giữa các bên mang tính phòng thủ.

Quan hệ khó khăn làm tri thức trở nên “dính”

Szulanski gọi một trong những nguồn gây khó khăn cho chuyển giao là arduous relationship — quan hệ không thuận lợi giữa bên cung cấp và bên nhận tri thức. Trong nghiên cứu của ông, đây là một trong ba nguồn quan trọng nhất gây ra “stickiness” trong chuyển giao thực hành nội bộ.

Cơ chế này đặc biệt quan trọng với tri thức phức tạp. Người nhận thường phải hỏi lại, quan sát, thử nghiệm và điều chỉnh cách hiểu. Nếu quan hệ giữa hai bên không cho phép những vòng trao đổi như vậy, thông tin có thể được gửi đi nhưng tri thức thực tế vẫn không được chuyển giao đầy đủ.

Địa vị và khoảng cách quyền lực cũng có thể làm tăng ma sát. Khi một người ngại đặt câu hỏi vì sợ bị đánh giá yếu năng lực, hoặc một chuyên gia coi việc giải thích cho cấp dưới là không cần thiết, dòng trao đổi sẽ bị thu hẹp dù không ai tuyên bố rằng họ muốn giữ tri thức. Riege đưa sự nhấn mạnh quá mức vào vị thế cùng các vấn đề về tin cậy vào nhóm rào cản đáng chú ý ở cấp cá nhân và xã hội.

Rào cản từ cấu trúc và văn hóa tổ chức

Nhiều rào cản tưởng là “thái độ nhân viên” thực chất được tạo ra hoặc củng cố bởi hệ thống tổ chức. Riege chỉ ra rằng ở cấp tổ chức, điểm nghẽn có thể liên quan đến tầm nhìn, chiến lược, cấu trúc, hạ tầng, hệ thống phân cấp và cạnh tranh giữa các bộ phận.

Văn hóa khuyến khích bằng lời nhưng hệ thống hành vi lại gửi tín hiệu khác

Một tổ chức có thể tuyên bố “chia sẻ để cùng phát triển”, nhưng nhân viên sẽ quan sát những gì thực sự được ghi nhận và ưu tiên. Nếu thành tích được quy hoàn toàn cho cá nhân, các đơn vị cạnh tranh nguồn lực với nhau hoặc người dành thời gian hỗ trợ đồng nghiệp bị xem là giảm năng suất, chuẩn mực hành vi thực tế sẽ khác khẩu hiệu.

Cabrera và Cabrera tiếp cận chia sẻ tri thức như một hành vi chịu ảnh hưởng của các yếu tố tâm lý – xã hội và các thực hành quản trị con người. Cách nhìn này cho thấy động cơ chia sẻ không thể tách khỏi môi trường quản trị mà nhân viên đang làm việc.

Silo và phân cấp làm tăng khoảng cách giữa người biết và người cần biết

Khi các phòng ban có mục tiêu, ngôn ngữ chuyên môn và luồng thông tin riêng biệt, tri thức dễ bị giữ trong phạm vi đơn vị. Cạnh tranh giữa phòng ban, cấu trúc phân cấp và thiếu kết nối là những dạng rào cản tổ chức đã được ghi nhận trong tài liệu về chia sẻ tri thức.

Vấn đề không đơn giản là “không có kênh liên phòng ban”. Khoảng cách cấu trúc còn làm tăng chi phí tìm kiếm: nhân viên không biết ai sở hữu tri thức, không có quan hệ đủ mạnh để hỏi hoặc phải đi qua nhiều cấp trước khi tiếp cận đúng người. Khi chi phí này cao hơn lợi ích tức thời, họ dễ giải quyết vấn đề bằng kiến thức sẵn có thay vì tìm kiếm tri thức tốt hơn ở nơi khác.

Thiếu thời gian có thể là triệu chứng của cách thiết kế công việc

Nếu chia sẻ tri thức không được tích hợp vào công việc thường ngày, mỗi hoạt động như cố vấn đồng nghiệp, viết bài học kinh nghiệm hay cập nhật tài liệu đều cạnh tranh với nhiệm vụ có thời hạn rõ ràng hơn. Vì vậy, “nhân viên không có thời gian” đôi khi không phải nguyên nhân gốc mà là biểu hiện của việc tổ chức chưa dành năng lực vận hành cho hoạt động chia sẻ. Thiếu thời gian là một rào cản thường xuyên được ghi nhận trong khung của Riege.

Rào cản từ đặc tính tri thức và công nghệ

Không phải mọi thất bại đều bắt nguồn từ con người hoặc văn hóa. Có những tri thức vốn khó truyền đạt, trong khi công nghệ có thể giảm hoặc làm tăng ma sát tùy cách nó được gắn vào quá trình làm việc.

Tri thức càng khó giải thích nguyên nhân, càng khó sao chép

Một quy trình đơn giản có thể được truyền qua checklist. Ngược lại, kinh nghiệm chuyên môn phụ thuộc vào hàng loạt dấu hiệu, điều kiện và phán đoán tích lũy thường khó tách thành các quy tắc độc lập. Szulanski xác định causal ambiguity — sự mơ hồ về điều gì thực sự tạo ra kết quả — là một trong những nguồn quan trọng gây khó khăn cho chuyển giao tri thức nội bộ.

Hệ quả là tài liệu hóa nhiều hơn chưa chắc giải quyết được điểm nghẽn. Nếu người viết không thể diễn giải các quan hệ nhân quả, ngoại lệ và điều kiện áp dụng, người đọc có thể nhận được thông tin nhưng vẫn không tái tạo được năng lực thực hành.

Người nhận không đủ năng lực hấp thụ cũng làm chuyển giao thất bại

Tri thức chỉ có giá trị đối với người nhận khi họ có nền tảng để hiểu và tích hợp nó vào công việc của mình. Trong nghiên cứu của Szulanski, thiếu năng lực hấp thụ của bên nhận là một trong ba nguồn quan trọng nhất của “stickiness”.

Điều này sửa một hiểu nhầm quan trọng: thất bại chuyển giao không nhất thiết chứng minh người truyền đạt kém. Cùng một tài liệu hoặc buổi hướng dẫn có thể đủ với một người đã có nền tảng nhưng gần như vô dụng với người chưa có các khái niệm, kinh nghiệm hoặc bối cảnh cần thiết để hiểu nó.

Công nghệ chỉ là một phần của hệ thống chia sẻ

Riege xếp công nghệ thành một nhóm rào cản riêng, bên cạnh cá nhân và tổ chức. Điều đó cũng hàm ý công nghệ không thể thay thế hai nhóm còn lại. Một kho tri thức tốt có thể giảm chi phí lưu trữ và tìm kiếm, nhưng nó không tự tạo ra niềm tin, động cơ chia sẻ hay khả năng diễn giải kinh nghiệm khó mã hóa.

Công nghệ trở thành rào cản khi quá trình đưa tri thức vào hệ thống hoặc tìm lại tri thức tạo thêm ma sát so với cách nhân viên đang làm việc. Ngược lại, nếu nguyên nhân gốc nằm ở quyền lực, thiếu tin cậy hoặc áp lực thời gian, thay một nền tảng mới có thể chỉ thay đổi nơi lưu thông tin chứ không thay đổi hành vi tạo ra điểm nghẽn.

Cách nhận diện nguyên nhân gốc của rào cản

Danh sách rào cản chỉ hữu ích khi giúp phân biệt triệu chứng với nguyên nhân. Một cách chẩn đoán thực tế là đi theo chuỗi từ người sở hữu tri thức đến người tiếp nhận:

1.    Người sở hữu tri thức có thực sự muốn chia sẻ hay đang cảm nhận rủi ro khi chia sẻ

2.    Quan hệ giữa hai bên có đủ tin cậy để hỏi, trả lời và thừa nhận điều mình chưa biết

3.    Công việc có dành thời gian, kênh và trách nhiệm rõ ràng cho việc chia sẻ

4.    Tri thức có thể diễn đạt và tách khỏi bối cảnh ban đầu đến mức nào

5.    Người nhận có đủ nền tảng để hiểu, hấp thụ và sử dụng tri thức

Nếu điểm nghẽn xuất hiện ngay ở câu hỏi đầu, vấn đề có thể nghiêng về động cơ hoặc hành vi che giấu. Nếu hai bên thiện chí nhưng phải trao đổi nhiều lần vẫn không chuyển được cách làm, cần xem xét tính mơ hồ của tri thức và năng lực hấp thụ. Nếu mọi người đều muốn cộng tác nhưng liên tục “không có thời gian”, không tìm được đúng người hoặc phải đi vòng qua nhiều cấp, nguyên nhân nhiều khả năng nằm ở thiết kế tổ chức hơn là thái độ cá nhân. Những cơ chế này phù hợp với các nhóm rào cản của Riege, nghiên cứu về knowledge hiding của Connelly và mô hình “stickiness” của Szulanski.

Không nên coi năm câu hỏi trên là thang đo cố định cho mọi doanh nghiệp. Nghiên cứu thực địa dựa trên khung Riege trong môi trường dự án ICT khu vực công cho thấy nhiều rào cản ban đầu không xuất hiện giống nhau trong bối cảnh cụ thể, qua đó nhấn mạnh rằng bối cảnh tổ chức quyết định rào cản nào thực sự có sức nặng.

Rào cản chia sẻ tri thức vì thế hiếm khi chỉ là vấn đề “nhân viên không chịu chia sẻ”. Điểm nghẽn có thể bắt đầu từ rủi ro cá nhân, thiếu tin cậy, quan hệ khó khăn, silo tổ chức, áp lực thời gian, đặc tính khó diễn đạt của tri thức, năng lực hấp thụ của người nhận hoặc ma sát công nghệ. Các yếu tố này còn có thể củng cố lẫn nhau, khiến một rào cản nhỏ ở cấp cá nhân trở thành vấn đề mang tính hệ thống.

Nhận diện đúng nguyên nhân đòi hỏi truy ngược từ nơi dòng tri thức bị đứt: người sở hữu có muốn chia sẻ, quan hệ có cho phép chia sẻ, tổ chức có tạo điều kiện, tri thức có truyền đạt được và người nhận có hấp thụ được hay không. Chỉ khi phân biệt được những cơ chế này, tổ chức mới tránh được việc quy mọi thất bại cho thái độ con người hoặc kỳ vọng một công cụ công nghệ đơn lẻ có thể giải quyết toàn bộ vấn đề.