Những tiêu chí lựa chọn nội dung đào tạo

Mức độ chính thức hóa trong tổ chức là gì?

Trong lý thuyết hành vi và thiết kế tổ chức, formalization thường được hiểu là mức độ mà công việc trong tổ chức được chuẩn hóa và hành vi của người thực hiện được định hướng bởi các quy tắc, thủ tục, hướng dẫn và mô tả vai trò chính thức. Cách định nghĩa kinh điển của Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge cũng đặt trọng tâm vào mức độ công việc được chuẩn hóa và phạm vi quyền tùy nghi còn lại cho người giữ vị trí. Khái niệm này vì thế không trả lời tổ chức “có quy trình hay không”, mà trả lời quy trình và quy tắc chi phối công việc đến mức nào.

Khi mức chính thức hóa cao, người giữ một vị trí thường có ít quyền tùy nghi hơn đối với câu hỏi phải làm gì, làm theo cách nào, theo trình tự nào và khi nào được phép xử lý ngoại lệ. Công việc được định hình bởi mô tả nhiệm vụ, quy trình thao tác, tiêu chuẩn đầu ra, ma trận phê duyệt hoặc các giới hạn được cài trong hệ thống. Hai người ở cùng một vị trí vì thế có xu hướng thực hiện cùng một loại công việc theo cách giống nhau hơn.

Khi mức chính thức hóa thấp, tổ chức chủ yếu xác định mục tiêu, trách nhiệm hoặc kết quả mong đợi, còn cách đạt kết quả được để lại nhiều hơn cho phán đoán nghề nghiệp của nhân viên. Cùng một tình huống có thể được xử lý khác nhau nếu người thực hiện đánh giá bối cảnh khác nhau.

Điểm quan trọng là chính thức hóa là một phổ mức độ, không phải trạng thái có hoặc không. Cũng không có một ngưỡng số học chung để kết luận mọi tổ chức trên một mức nào đó là “cao” hay “thấp”. Việc đánh giá có ý nghĩa nhất khi xem xét một vị trí, một quy trình hoặc các đơn vị có tính chất công việc tương đồng.

Chính thức hóa biến công việc thành quy trình chuẩn như thế nào?

Chính thức hóa tạo ra chuẩn hóa bằng cách chuyển những lựa chọn mở trong công việc thành những lựa chọn đã được xác định trước. Thay vì để mỗi người tự quyết toàn bộ cách xử lý, tổ chức định nghĩa trước một số thành phần: đầu vào nào kích hoạt công việc, ai có quyền hành động, các bước phải đi qua, tiêu chuẩn nào phải đạt, khi nào cần phê duyệt và trường hợp ngoại lệ được chuyển cho ai.

Các công cụ thường làm nhiệm vụ này gồm mô tả công việc, quy trình vận hành chuẩn, checklist, biểu mẫu, chính sách, ma trận phân quyền, tiêu chí kiểm soát và các ràng buộc trong phần mềm. Chúng không chỉ “ghi lại cách làm”; khi được áp dụng thực sự, chúng làm giảm số phương án hành động mà người thực hiện có thể tùy ý lựa chọn.

Cơ chế này giải thích vì sao chính thức hóa thường làm tăng tính lặp lại của quy trình. Nếu cùng một loại đầu vào luôn đi qua cùng những bước kiểm tra và cùng điểm phê duyệt, biến thiên do cách làm cá nhân sẽ giảm. Tổ chức dễ dự đoán hơn ai sẽ làm gì, hồ sơ nào phải tồn tại và một công việc sẽ được bàn giao sang bước tiếp theo theo điều kiện nào.

Tuy nhiên, văn bản không tự động tạo ra chính thức hóa. Nếu quy định tồn tại nhưng nhân viên thường xuyên bỏ qua, quản lý chấp nhận cách làm tùy trường hợp hoặc hệ thống không buộc người dùng tuân thủ, mức chính thức hóa thực tế có thể thấp. Vì thế, cần phân biệt quy tắc được ban hành với quy tắc thực sự chi phối hành vi.

Mức chính thức hóa cao và thấp khác nhau ở quyền tự chủ

Khác biệt rõ nhất giữa mức cao và mức thấp nằm ở biên độ quyền tự chủ trong công việc. Ở mức cao, nhân viên chủ yếu vận hành trong một phạm vi đã được thiết kế sẵn. Họ vẫn cần năng lực chuyên môn, nhưng nhiều quyết định về trình tự, phương pháp, tiêu chuẩn và quyền phê duyệt đã được quy tắc hóa. Vai trò cá nhân tập trung nhiều vào thực hiện đúng, phát hiện sai lệch và chuyển ngoại lệ lên đúng cấp.

Ở mức thấp, tổ chức trao cho người thực hiện quyền lựa chọn phương pháp lớn hơn. Quy tắc có thể chỉ xác định giới hạn tối thiểu, còn quyết định cụ thể phụ thuộc vào kinh nghiệm, phán đoán và trao đổi giữa những người liên quan. Điều này phù hợp hơn với các tình huống mà vấn đề khó dự báo trước hoặc mỗi trường hợp có đặc điểm riêng.

Mức cao hay thấp cũng không nhất thiết áp dụng đồng đều cho toàn doanh nghiệp. Một bộ phận xử lý thanh toán có thể được chính thức hóa mạnh vì cần kiểm soát quyền phê duyệt và dấu vết giao dịch, trong khi nhóm phát triển ý tưởng sản phẩm có thể được chính thức hóa thấp hơn ở cách khám phá vấn đề và thử nghiệm giải pháp. Vì vậy, nói “tổ chức này rất chính thức hóa” chỉ có giá trị tương đối; phân tích theo loại công việc thường chính xác hơn.

Một hiểu nhầm phổ biến là mức chính thức hóa cao đồng nghĩa với quản lý tập trung. Hai khái niệm có liên quan nhưng không giống nhau. Chính thức hóa nói về mức độ hành vi và quy trình được quy định, còn tập trung hóa nói về quyền ra quyết định nằm ở đâu. Một đơn vị có thể phân quyền cho nhiều cấp nhưng vẫn yêu cầu mọi cấp tuân theo quy trình rất chuẩn.

Chính thức hóa ảnh hưởng đến hành vi và phối hợp ra sao?

Đối với hành vi cá nhân, chính thức hóa làm giảm mơ hồ về vai trò bằng cách chỉ rõ hành động nào được mong đợi và hành động nào vượt quyền. Khi các tiêu chuẩn được xác định rõ, nhân viên ít phải tự thương lượng lại cách làm cho mỗi trường hợp thông thường. Điều đó có thể giảm phụ thuộc vào hướng dẫn trực tiếp của quản lý và làm cho việc bàn giao công việc giữa người cũ và người mới nhất quán hơn.

Về mặt phối hợp, giá trị lớn nhất của chính thức hóa là tạo ra kỳ vọng chung. Nếu bộ phận A biết chính xác hồ sơ phải hoàn thiện trước khi chuyển sang bộ phận B, còn bộ phận B biết điều kiện nào buộc phải trả lại, hai bên không cần giải quyết lại toàn bộ nguyên tắc phối hợp trong từng giao dịch. Chuẩn hóa vì thế hoạt động như một cơ chế phối hợp: nó làm cho các điểm nối giữa vai trò và phòng ban trở nên dễ dự đoán hơn. Cách giải thích này cũng phù hợp với logic thiết kế tổ chức của Henry Mintzberg, trong đó chuẩn hóa quy trình công việc là một cơ chế để phối hợp hoạt động.

Chính thức hóa cũng làm cho trách nhiệm dễ truy vết hơn. Khi quy trình chỉ rõ người chịu trách nhiệm, điểm phê duyệt và bằng chứng cần lưu, tổ chức có cơ sở rõ hơn để xác định sai lệch xảy ra ở đâu. Đây là lý do các công việc có yêu cầu kiểm soát, an toàn, chất lượng hoặc tuân thủ thường cần một mức chính thức hóa đáng kể.

Tác động ngược xuất hiện khi quy tắc bao phủ cả những tình huống mà phán đoán tại chỗ có giá trị hơn việc tuân theo một kịch bản cố định. Nhân viên có thể chuyển từ mục tiêu “giải quyết vấn đề” sang mục tiêu “làm đúng thủ tục”, hoặc phải chờ phê duyệt cho những ngoại lệ mà họ đủ năng lực xử lý. Khi đó, chính thức hóa không còn chỉ giảm biến thiên có hại mà còn có thể loại bỏ cả những biến thiên cần thiết để thích ứng.

Khi nào chính thức hóa giúp hiệu quả, khi nào tạo cứng nhắc?

Chính thức hóa thường tạo giá trị cao hơn khi công việc lặp lại, có thể mô tả trước, có nhiều điểm bàn giao hoặc có hậu quả lớn nếu thực hiện sai. Trong các điều kiện này, việc quy định cách làm giúp giảm lỗi do khác biệt cá nhân, tạo khả năng kiểm tra và giúp tổ chức mở rộng quy mô mà không phải phụ thuộc hoàn toàn vào trí nhớ hoặc phong cách của từng người.

Ngược lại, khi công việc có độ bất định cao, vấn đề mới liên tục xuất hiện hoặc chất lượng phụ thuộc mạnh vào phán đoán chuyên môn, chính thức hóa quá chi tiết có thể làm chậm phản ứng. Một quy trình được thiết kế cho “trường hợp điển hình” sẽ kém hữu ích nếu ngoại lệ chiếm phần lớn công việc. Khi số ngoại lệ tăng, tổ chức thường phải tạo thêm điểm chuyển cấp, xin phép hoặc cách xử lý vòng; chính những lớp kiểm soát này có thể kéo dài thời gian xử lý.

Trade-off cốt lõi vì vậy là giữa độ tin cậy và khả năng thích ứng. Tăng chính thức hóa thường giúp kết quả nhất quán hơn ở những phần công việc có thể dự báo, nhưng đồng thời thu hẹp quyền tùy nghi. Giảm chính thức hóa mở rộng không gian cho phán đoán và thử nghiệm, nhưng làm tăng rủi ro mỗi người hiểu quy trình theo một cách khác.

Một nguyên tắc thiết kế thực tế là không chính thức hóa mọi thứ cùng một mức. Tổ chức có thể chuẩn hóa chặt các yêu cầu không được phép sai lệch — chẳng hạn quyền phê duyệt, tiêu chuẩn an toàn, dữ liệu bắt buộc hoặc điều kiện bàn giao — nhưng dành không gian lựa chọn cho phương pháp xử lý những tình huống cần chuyên môn. Cách tiếp cận này giữ được phần kiểm soát có giá trị mà không biến quy trình thành mục tiêu tự thân.

Cũng cần tránh hai kết luận cực đoan. Mức chính thức hóa cao không tự động làm tổ chức kém sáng tạo nếu quy tắc chỉ bảo vệ các giới hạn cốt lõi và vẫn cho phép ngoại lệ có kiểm soát. Mức chính thức hóa thấp cũng không tự động tạo ra sáng tạo; nếu vai trò, tiêu chuẩn đầu ra và quyền quyết định mơ hồ, kết quả có thể là trùng lặp, tranh chấp trách nhiệm và làm lại.

Cách nhận diện mức độ chính thức hóa trong một tổ chức

Để đánh giá mức chính thức hóa, không nên bắt đầu bằng việc đếm số quy chế hay số trang tài liệu. Câu hỏi hữu ích hơn là: trong một tình huống công việc cụ thể, người thực hiện thực sự được tự quyết đến đâu và hệ thống yêu cầu họ tuân theo những gì? Có thể xem xét sáu dấu hiệu sau:

·         Mức độ cụ thể của vai trò: Nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn đầu ra được mô tả chi tiết đến đâu

·         Mức độ bắt buộc của quy trình: Công việc thường lệ có phải đi theo các bước cố định hay chỉ có hướng dẫn tham khảo

·         Phạm vi quyền tùy nghi: Nhân viên được tự chọn phương pháp, thứ tự xử lý hoặc giải pháp đến mức nào

·         Cơ chế phê duyệt và ngoại lệ: Sai lệch khỏi quy trình có cần xin phép, ghi nhận hoặc chuyển cấp hay không

·         Ràng buộc của hệ thống: Phần mềm và quyền truy cập có buộc người dùng đi đúng luồng, nhập đủ dữ liệu hoặc tuân theo quyền hạn hay không

·         Khoảng cách giữa quy định và thực tế: Quy tắc được áp dụng nhất quán hay thường xuyên bị bỏ qua mà không có hệ quả

Nếu phần lớn hành động quan trọng đã được xác định trước và sai lệch chỉ được phép trong những trường hợp rõ ràng, mức chính thức hóa tương đối cao. Nếu tổ chức chủ yếu giao mục tiêu và để người thực hiện tự chọn cách đạt mục tiêu, mức này tương đối thấp.

Một phép kiểm tra đơn giản là tưởng tượng hai nhân viên có năng lực tương đương nhận cùng một tình huống. Nếu tổ chức yêu cầu họ đi qua gần như cùng các bước, dùng cùng tiêu chuẩn và đưa ra quyết định trong cùng giới hạn, công việc đó được chính thức hóa cao hơn. Nếu họ được phép xây dựng cách xử lý khác nhau miễn đạt kết quả, công việc được chính thức hóa thấp hơn.

Cách đánh giá này cũng cho thấy vì sao không nên tìm một “mức chuẩn” duy nhất cho toàn tổ chức. Chính thức hóa nên được xem xét theo mục đích của từng công việc: phần nào cần tính nhất quán, phần nào cần khả năng phán đoán và hậu quả của sai lệch lớn đến đâu. Khi ba yếu tố này thay đổi, mức chính thức hóa phù hợp cũng thay đổi.

Mức độ chính thức hóa trong tổ chức phản ánh mức độ công việc và hành vi được chuẩn hóa bằng các quy tắc, thủ tục, mô tả vai trò và cơ chế kiểm soát chính thức. Mức cao làm giảm quyền tùy nghi và tăng tính dự đoán; mức thấp mở rộng không gian cho phán đoán và thích ứng.

Giá trị của chính thức hóa không nằm ở việc có càng nhiều quy trình càng tốt, mà ở việc đặt quy tắc đúng nơi. Những hoạt động cần độ nhất quán, khả năng truy vết và kiểm soát sai lệch thường cần mức chính thức hóa cao hơn; những hoạt động phụ thuộc vào khám phá, xử lý ngoại lệ và phán đoán chuyên môn thường cần nhiều khoảng trống tự chủ hơn. Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải “nên chính thức hóa hay không”, mà là “nên chính thức hóa phần nào, đến mức nào và vẫn giữ quyền tùy nghi ở đâu”.