Vai trò của quản trị tri thức đối với học tập tổ chức

Đây chính là điểm làm nên vai trò của quản trị tri thức đối với doanh nghiệp học tập. Quản trị tri thức tạo ra các cơ chế để tri thức không dừng lại ở người đã trải nghiệm nó. Nó giúp doanh nghiệp chuyển kinh nghiệm thành tri thức có thể truyền đạt, biến tri thức thành bộ nhớ tổ chức và đưa những gì đã học trở lại công việc để tạo ra vòng lặp học tập mới.

Vì vậy, giá trị của quản trị tri thức không nằm chủ yếu ở số lượng tài liệu doanh nghiệp lưu trữ. Giá trị cốt lõi nằm ở khả năng duy trì dòng chảy từ trải nghiệm → hiểu biết → chia sẻ → áp dụng → phản hồi → tri thức mới. Khi dòng chảy này hoạt động, việc học có thể vượt khỏi phạm vi cá nhân và trở thành một năng lực của tổ chức.

Quản trị tri thức tạo hạ tầng để việc học vượt khỏi cấp độ cá nhân

Học tập cá nhân và học tập tổ chức có quan hệ chặt chẽ nhưng không phải là một. Một kỹ sư có thể rút ra bài học sau một sự cố, một nhân viên bán hàng có thể hiểu thêm về hành vi khách hàng, hoặc một nhóm dự án có thể tìm được cách làm hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nếu những hiểu biết đó chỉ nằm trong trí nhớ của những người trực tiếp tham gia, doanh nghiệp chưa chắc đã học được điều gì ở cấp độ tổ chức.

Trong nghiên cứu kinh điển về organizational learning năm 1991, George Huber mô tả học tập tổ chức thông qua những quá trình như thu nhận tri thức, phân phối thông tin, diễn giải thông tin và hình thành bộ nhớ tổ chức. Cách tiếp cận này cho thấy một điểm quan trọng: tri thức phải di chuyển và được giữ lại thì kinh nghiệm mới có khả năng trở thành tài sản học tập của tổ chức.

Quản trị tri thức tạo hạ tầng cho chính quá trình đó. Nó tổ chức cách doanh nghiệp tạo hoặc thu nhận tri thức, làm cho tri thức có thể được tìm thấy, đưa nó đến đúng người, tạo không gian để diễn giải và cuối cùng lưu giữ những gì đáng được tái sử dụng.

Alavi và Leidner, trong công trình nền tảng về knowledge management systems năm 2001, cũng xem các quá trình tạo lập, lưu trữ hoặc truy xuất, chuyển giao và ứng dụng tri thức là những thành phần trung tâm của quản trị tri thức. Khi đặt cạnh lý thuyết học tập tổ chức, có thể thấy hai hệ thống quá trình này nối trực tiếp với nhau: quản trị tri thức cung cấp phương tiện để những gì tổ chức học được có thể lưu thông và được sử dụng.

Đây là lý do quản trị tri thức quan trọng hơn một kho tài liệu. Một repository có thể chứa hàng nghìn tệp nhưng vẫn không tạo ra học tập nếu nhân viên không biết tài liệu nào đáng tin, không tìm được nội dung đúng lúc hoặc không có cơ chế đưa tri thức đó vào quyết định và hành động.

Đào tạo cũng không thay thế hoàn toàn vai trò này. Đào tạo có thể cung cấp kiến thức mới cho cá nhân, nhưng doanh nghiệp còn cần cách để kết nối kiến thức đó với kinh nghiệm trong công việc, chia sẻ những điều đã được kiểm chứng và giữ lại tri thức sau khi khóa học kết thúc.

Vì thế, quản trị tri thức có thể được xem là hạ tầng giúp nối ba cấp độ: người học, nhóm làm việc và tổ chức. Nếu thiếu những cơ chế kết nối này, doanh nghiệp có thể có nhiều người giỏi nhưng vẫn liên tục “học lại” những điều mà một bộ phận khác đã biết từ trước.

Quản trị tri thức biến kinh nghiệm cá nhân thành tri thức có thể chia sẻ

Một trong những trở ngại lớn nhất của học tập tổ chức là phần lớn tri thức quan trọng không xuất hiện ngay dưới dạng tài liệu hoàn chỉnh. Nó tồn tại trong kinh nghiệm, phán đoán, thói quen xử lý tình huống và khả năng nhận biết tín hiệu của những người đã làm công việc trong thời gian dài.

Một chuyên viên chăm sóc khách hàng có thể nhận ra từ vài dấu hiệu rằng một khiếu nại sắp leo thang. Một kỹ thuật viên giàu kinh nghiệm có thể nghe âm thanh của máy và phát hiện vấn đề trước khi thông số cảnh báo xuất hiện. Những hiểu biết như vậy có giá trị nhưng khó chuyển giao nếu doanh nghiệp chỉ yêu cầu nhân viên “viết tài liệu”.

Lý thuyết tạo tri thức tổ chức của Ikujiro Nonaka nhấn mạnh sự tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện. Tri thức có thể được học thông qua tương tác trực tiếp, được diễn đạt thành khái niệm, được kết hợp với tri thức hiện có và sau đó được người khác hấp thụ trở lại thông qua thực hành.

Điều này giải thích vì sao quản trị tri thức cần nhiều cơ chế hơn hoạt động lưu trữ. Một bài học có thể được truyền qua trao đổi chuyên môn, mentoring, community of practice hoặc làm việc cùng nhau trước khi có thể được chuẩn hóa thành checklist, playbook, hướng dẫn hay lesson learned.

Cơ chế quan trọng ở đây là tách khả năng học của doanh nghiệp khỏi sự hiện diện của duy nhất người đã có kinh nghiệm. Khi tri thức được diễn giải, đặt vào bối cảnh và kết nối với những người khác, một trải nghiệm cá nhân có cơ hội trở thành vốn hiểu biết chung.

Chẳng hạn, nếu một dự án thất bại vì nhóm đánh giá sai một loại rủi ro, doanh nghiệp có thể dừng ở mức “nhóm dự án đã rút kinh nghiệm”. Nhưng nếu nguyên nhân được phân tích, bài học được thảo luận với các nhóm có công việc tương tự, tiêu chí đánh giá rủi ro được cập nhật và dự án tiếp theo sử dụng tiêu chí mới, việc học đã bắt đầu được chuyển từ cá nhân sang tổ chức.

Tuy nhiên, không phải mọi tri thức đều có thể hoặc nên được mã hóa hoàn toàn. Phán đoán chuyên môn thường phụ thuộc vào bối cảnh và kinh nghiệm tích lũy. Một tài liệu càng đơn giản hóa tri thức phức tạp thì càng có nguy cơ làm mất các điều kiện khiến tri thức đó đúng.

Do đó, quản trị tri thức hiệu quả phải kết hợp giữa codification và social learning: lưu những gì có thể chuẩn hóa, đồng thời duy trì tương tác giữa con người đối với những tri thức cần giải thích, thực hành và phán đoán. Chính sự kết hợp này giúp học tập tổ chức giữ được cả khả năng mở rộng lẫn chiều sâu chuyên môn.

Quản trị tri thức rút ngắn vòng lặp học bằng khả năng tìm thấy và tái sử dụng

Doanh nghiệp không chỉ học bằng cách tạo ra điều hoàn toàn mới. Một phần rất lớn của học tập xảy ra khi con người tiếp cận được những gì tổ chức đã biết và sử dụng nó để giải quyết một tình huống mới.

Nếu một nhóm phải tự khám phá lại giải pháp mà nhóm khác đã có, thời gian và nguồn lực được sử dụng cho relearning thay vì tạo ra hiểu biết mới. Khi hiện tượng này lặp lại, doanh nghiệp có thể có nhiều hoạt động học tập ở cấp cá nhân nhưng tốc độ tích lũy tri thức ở cấp tổ chức vẫn thấp.

Quản trị tri thức làm thay đổi tình trạng này bằng cách tăng khả năng tìm thấy, chuyển giao và tái sử dụng tri thức. Khi một nhân viên gặp vấn đề, họ không phải bắt đầu từ con số không. Họ có thể tiếp cận kinh nghiệm trước đó, các quyết định tương tự, chuyên gia liên quan hoặc những giải pháp đã được kiểm chứng.

Cơ chế này rút ngắn vòng lặp học vì mỗi chu kỳ mới có thể bắt đầu từ mức hiểu biết cao hơn. Tri thức cũ trở thành đầu vào cho thử nghiệm mới; kết quả của thử nghiệm mới lại bổ sung hoặc sửa đổi những gì tổ chức đang biết.

Vai trò này đặc biệt quan trọng khi kiến thức nằm phân tán giữa nhiều phòng ban. Marketing có thể đã phát hiện một thay đổi trong hành vi khách hàng nhưng bộ phận sản phẩm chưa biết. Một nhà máy có thể đã giải quyết một lỗi vận hành nhưng nhà máy khác tiếp tục gặp cùng lỗi. Quản trị tri thức tạo điều kiện để một bài học cục bộ trở thành đầu vào cho học tập ở phạm vi rộng hơn.

Tuy nhiên, khả năng truy cập chỉ có giá trị khi tri thức tìm được có chất lượng. Một hệ thống chứa nhiều nội dung trùng lặp, lỗi thời hoặc thiếu bối cảnh có thể khiến thời gian tìm kiếm tăng thay vì giảm. Khi đó, số lượng tri thức được “capture” tăng nhưng năng lực học thực tế không tăng theo.

Vì vậy, mục tiêu không nên là tối đa hóa số tài liệu. Điều cần tối ưu là khả năng một người đang thực hiện công việc có thể tìm được tri thức phù hợp, đáng tin và đủ bối cảnh để hành động.

Điều này cũng thay đổi cách doanh nghiệp đánh giá quản trị tri thức. Thay vì chỉ đếm số bài viết hoặc lượt tải lên, cần quan tâm xem tri thức có được tìm thấy, có được tái sử dụng và việc tái sử dụng đó có giúp giảm thời gian giải quyết vấn đề hoặc tránh lặp lại các sai sót đã biết hay không.

Quản trị tri thức hình thành bộ nhớ tổ chức và giữ lại năng lực đã học

Học tập không chỉ yêu cầu tạo ra tri thức mới. Nó còn đòi hỏi tổ chức phải nhớ được điều đã học.

Nếu tri thức biến mất mỗi khi một chuyên gia nghỉ việc, một dự án kết thúc hoặc một nhóm được tái cấu trúc, tổ chức liên tục quay trở lại trạng thái trước khi học. Đây là lý do organizational memory trở thành một thành phần quan trọng của học tập tổ chức.

Bộ nhớ tổ chức không chỉ tồn tại trong cơ sở dữ liệu. Nó có thể được lưu trong quy trình, tiêu chuẩn công việc, công cụ, cách bố trí nhiệm vụ, mạng lưới chuyên gia, ngôn ngữ chung và những thói quen đã được thể chế hóa.

Nghiên cứu của Linda Argote và Paul Ingram về chuyển giao tri thức cho thấy tri thức của tổ chức có thể gắn với con người, công cụ, nhiệm vụ và các mối quan hệ giữa những thành phần này. Điều đó lý giải tại sao việc sao chép một tài liệu hoặc chuyển một quy trình sang đơn vị khác chưa chắc đã chuyển được đầy đủ năng lực đã tạo ra kết quả ban đầu.

Quản trị tri thức giúp bảo vệ bộ nhớ này bằng cách xác định đâu là tri thức có giá trị, nó đang nằm ở đâu, cần được duy trì dưới hình thức nào và ai cần tiếp cận nó. Khi một chuyên gia sắp rời tổ chức, mục tiêu không nên chỉ là yêu cầu người đó bàn giao hàng loạt tài liệu. Điều quan trọng hơn là xác định các quyết định khó, kinh nghiệm ngoại lệ, mối quan hệ chuyên môn và những dấu hiệu mà người thay thế cần học để thực hiện công việc.

Bộ nhớ tổ chức cũng làm tăng tính tích lũy của học tập. Một doanh nghiệp đã giải quyết mười tình huống không nên tiếp cận tình huống thứ mười một như thể chưa từng có kinh nghiệm. Những bài học trước phải trở thành nền để tổ chức nhận biết mô hình, đặt câu hỏi tốt hơn và ra quyết định nhanh hơn.

Tuy nhiên, bộ nhớ không phải lúc nào cũng có lợi. Một quy trình từng đúng có thể trở thành lỗi thời; một bài học từ bối cảnh cũ có thể tạo ra quyết định sai trong môi trường mới. Nếu quản trị tri thức chỉ lưu mà không có cơ chế xem xét và loại bỏ nội dung lỗi thời, organizational memory có thể biến thành organizational rigidity.

Vì vậy, vai trò của quản trị tri thức đối với học tập gồm cả hai chiều: giúp tổ chức nhớ những gì vẫn còn giá trị và giúp tổ chức sửa hoặc “quên” những tri thức không còn phù hợp. Một doanh nghiệp học tập không phải doanh nghiệp nhớ mọi thứ; đó là doanh nghiệp biết điều gì cần được duy trì, điều gì cần được kiểm chứng lại và điều gì cần được thay đổi.

Quản trị tri thức biến hoạt động hằng ngày thành nguồn học tập liên tục

Một doanh nghiệp không thể phụ thuộc hoàn toàn vào lớp học để tạo ra năng lực học tập. Phần lớn tín hiệu quan trọng xuất hiện trong chính công việc: phản hồi của khách hàng, sự cố, ngoại lệ, quyết định khó, thử nghiệm, dự án thành công hoặc thất bại.

Vấn đề là trải nghiệm không tự động trở thành bài học. Một sự cố xảy ra không có nghĩa tổ chức đã học từ sự cố. Một retrospective được tổ chức cũng không bảo đảm bài học sẽ ảnh hưởng đến hành vi tương lai.

Quản trị tri thức tạo cầu nối giữa hành động và việc học từ hành động. Sau một sự kiện, doanh nghiệp có thể xác định điều gì đã xảy ra, tại sao xảy ra, điều gì cần giữ lại, ai khác cần biết và phần nào trong cách làm hiện tại cần thay đổi. Bài học sau đó được đưa vào quy trình, hướng dẫn, quyết định hoặc hoạt động đào tạo có liên quan.

Khung 4I của Mary Crossan, Henry Lane và Roderick White mô tả học tập tổ chức đi qua các quá trình intuiting, interpreting, integrating và institutionalizing ở các cấp cá nhân, nhóm và tổ chức. Một hiểu biết mới ban đầu có thể xuất hiện ở cá nhân, sau đó được diễn giải với người khác, hình thành hiểu biết chung và cuối cùng được thể chế hóa thành hệ thống hoặc cách làm.

Quản trị tri thức hỗ trợ đặc biệt mạnh ở những điểm chuyển tiếp này. Nó tạo nơi và quy trình để diễn giải kinh nghiệm, giúp các nhóm kết nối bài học với nhau và giữ lại kết quả khi bài học đã được chấp nhận ở cấp tổ chức.

Có thể hình dung một vòng lặp đơn giản: một dự án phát hiện nguyên nhân của một sai lệch; bài học được thảo luận với các nhóm liên quan; tiêu chí ra quyết định được cập nhật; dự án tiếp theo sử dụng tiêu chí mới; kết quả mới lại được đánh giá để xác nhận hoặc điều chỉnh bài học. Giá trị nằm ở cả vòng lặp, không nằm ở riêng tài liệu “lessons learned”.

Đây cũng là điểm phân biệt giữa một doanh nghiệp có hoạt động chia sẻ tri thức và một doanh nghiệp thực sự học từ tri thức. Chia sẻ chỉ tạo ra khả năng tiếp cận. Học tập đòi hỏi tri thức đó phải thay đổi cách con người hiểu vấn đề hoặc cách tổ chức hành động.

Nếu nhân viên liên tục đóng góp bài học nhưng quy trình, quyết định và cách phân bổ nguồn lực không bao giờ thay đổi, hệ thống quản trị tri thức mới chỉ hoàn thành phần ghi nhận. Vòng lặp học vẫn chưa khép kín.

Vai trò của quản trị tri thức phụ thuộc vào chất lượng sử dụng, không phải số lượng tài liệu

Quản trị tri thức không tự động tạo ra một doanh nghiệp học tập. Một tổ chức có thể đầu tư lớn vào nền tảng, taxonomy và kho nội dung nhưng vẫn không học nhanh hơn nếu tri thức không đi vào công việc.

Cách tiếp cận của ISO 30401:2018 củng cố một nguyên tắc quan trọng: quản trị tri thức cần được nhìn như một hệ thống quản lý gắn với mục tiêu và hoạt động của tổ chức, thay vì một dự án công nghệ độc lập. Điều này phù hợp với bản chất của học tập tổ chức, bởi giá trị chỉ xuất hiện khi tri thức tác động đến quyết định, hành vi và năng lực thực tế.

Ba điều kiện để tri thức thực sự trở thành học tập

Thứ nhất, tri thức phải được tích hợp vào luồng công việc. Nếu nhân viên chỉ có thể tìm kiến thức bằng cách rời khỏi công việc, đăng nhập vào một hệ thống riêng và đoán từ khóa, chi phí tiếp cận có thể đủ lớn để họ quay về hỏi đồng nghiệp hoặc tự giải quyết từ đầu.

Thứ hai, môi trường xã hội phải cho phép chia sẻ cả thành công lẫn sai lầm. Một tổ chức không thể học đầy đủ nếu mọi người chỉ ghi lại những câu chuyện an toàn. Những bài học có giá trị thường xuất hiện từ quyết định sai, giả định thất bại hoặc vấn đề chưa giải quyết. Nếu nhân viên lo ngại việc chia sẻ sai sót gây bất lợi cho họ, kho tri thức sẽ phản ánh một phiên bản méo mó của thực tế.

Thứ ba, tri thức cần cơ chế quản trị vòng đời. Nội dung phải có chủ sở hữu hoặc trách nhiệm rõ ràng, bối cảnh sử dụng, cách xác nhận độ tin cậy và thời điểm cần xem xét lại. Nếu không, càng tích lũy lâu, hệ thống càng dễ chứa nhiều tri thức lỗi thời.

Ba điều kiện này cho thấy công nghệ chỉ là một phần của quản trị tri thức. Search tốt không thể bù cho nội dung không đáng tin; tài liệu tốt không thể bù cho văn hóa không chia sẻ; văn hóa cởi mở cũng không đủ nếu bài học không bao giờ được đưa vào hành động.

Đo vai trò của quản trị tri thức bằng chỉ số nào?

Không có một ngưỡng duy nhất về “mức độ quản trị tri thức tốt” phù hợp với mọi doanh nghiệp. Một trung tâm dịch vụ, công ty tư vấn, nhà máy sản xuất và doanh nghiệp phần mềm có cấu trúc tri thức cũng như nhịp học rất khác nhau. Do đó, các chỉ số nên được so sánh với baseline nội bộ và gắn trực tiếp với loại công việc cần học.

Có thể ưu tiên các chỉ báo gần với hành vi học và sử dụng tri thức hơn là các chỉ số thuần về lượng nội dung:

·         Thời gian tìm được tri thức có thể sử dụng: Người làm việc mất bao lâu từ khi phát sinh nhu cầu đến khi có được câu trả lời đủ để hành động

·         Tỷ lệ tìm kiếm thành công: Bao nhiêu nhu cầu tra cứu kết thúc bằng tri thức phù hợp thay vì phải hỏi lại hoặc tự giải quyết từ đầu

·         Tỷ lệ tái sử dụng tri thức: Những giải pháp, bài học hoặc tài sản tri thức hiện có được sử dụng lại bao nhiêu lần trong các tình huống tương tự

·         Tỷ lệ lặp lại sai sót đã biết: Các vấn đề đã từng được phân tích có tiếp tục tái diễn vì bài học không được truyền hoặc không được áp dụng hay không

·         Thời gian đạt năng lực của người mới: Nhân viên mới cần bao lâu để thực hiện công việc độc lập khi có quyền tiếp cận tri thức và mạng lưới chuyên gia của tổ chức

·         Tỷ lệ bài học dẫn đến thay đổi: Bao nhiêu lesson learned thực sự tạo ra thay đổi trong quy trình, tiêu chuẩn, quyết định hoặc cách làm

Các chỉ số này dịch trọng tâm từ “chúng ta đã lưu bao nhiêu tri thức?” sang “tri thức đang làm cho tổ chức học khác đi như thế nào?”. Đây mới là phép thử có ý nghĩa đối với vai trò của quản trị tri thức.

Một hệ thống tốt vì thế không nhất thiết phải lớn. Trong nhiều trường hợp, một tập tri thức nhỏ nhưng được kiểm chứng, dễ tìm, thường xuyên sử dụng và liên tục cập nhật có giá trị cho học tập tổ chức cao hơn một kho nội dung khổng lồ mà con người không tin hoặc không dùng.

Vai trò của quản trị tri thức đối với học tập tổ chức nằm ở khả năng biến việc học từ một hiện tượng cục bộ thành năng lực có thể tích lũy của doanh nghiệp. Nó giúp kinh nghiệm cá nhân được diễn giải và chia sẻ, giúp những gì đã biết có thể được tìm thấy và tái sử dụng, hình thành bộ nhớ tổ chức và nối các bài học trong công việc với những thay đổi trong cách tổ chức hành động.

Quản trị tri thức vì thế không đồng nghĩa với lưu trữ tài liệu, cũng không thay thế đào tạo, trải nghiệm hay tương tác giữa con người. Nó tạo ra hệ thống để những nguồn học tập đó có thể kết nối với nhau và tiếp tục tạo giá trị sau thời điểm ban đầu.

Khi tri thức được đưa đúng người, đúng bối cảnh, được áp dụng, kiểm chứng và cập nhật, mỗi trải nghiệm có thể trở thành điểm khởi đầu cho một vòng học mới. Đó là nền tảng giúp doanh nghiệp không chỉ có những cá nhân biết nhiều hơn, mà trở thành một tổ chức có khả năng học, nhớ, điều chỉnh và học tiếp.