Vai trò quản lý trong đào tạo và phát triển nhân viên

Đây chính là lý do vai trò của người quản lý không nên được giới hạn ở việc phê duyệt ngân sách hoặc cho phép nhân viên tham gia khóa học. L&D chỉ trực tiếp tác động đến người học trong một phần tương đối ngắn của quá trình; khi nhân viên trở lại công việc, người quản lý mới là người ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu, ưu tiên, thời gian, nhiệm vụ, phản hồi và cơ hội thực hành. CIPD vì vậy xem quản lý tuyến là một thành phần trọng yếu của hệ sinh thái học tập, đặc biệt trong việc giúp nhân viên phản tư, thực hành, thích nghi và hình thành thói quen mới.

Vì sao quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo?

Cơ chế quan trọng nhất nằm ở khoảng cách giữa “đã học” và “đã làm được trong công việc”. Khóa đào tạo có thể tạo kiến thức, nhưng môi trường làm việc quyết định nhân viên có sử dụng kiến thức đó hay không. Người quản lý kiểm soát hoặc ảnh hưởng mạnh đến chính môi trường này: nhân viên được giao nhiệm vụ gì, có thời gian thử cách làm mới hay không, sai sót trong giai đoạn thực hành được xử lý thế nào và hành vi mới có được phản hồi, công nhận hay củng cố hay không.

Bằng chứng nghiên cứu khá nhất quán về cơ chế này. Phân tích tổng hợp của Blume và cộng sự xem xét 89 nghiên cứu thực nghiệm và xác nhận rằng môi trường làm việc hỗ trợ có quan hệ tích cực với chuyển giao đào tạo. Đáng chú ý, ảnh hưởng của những yếu tố như động lực và môi trường làm việc còn mạnh hơn đối với các kỹ năng “mở” như phát triển lãnh đạo — nơi nhân viên phải điều chỉnh điều đã học cho những tình huống phức tạp — so với các kỹ năng có quy trình tương đối cố định.

Như vậy, vai trò quản lý trong đào tạo không phải là “đảm bảo nhân viên tham dự”, mà là tạo những điều kiện khiến năng lực mới được sử dụng đủ nhiều để trở thành cách làm việc thực tế. Điều này giải thích vì sao hai nhân viên có thể học cùng một chương trình nhưng tạo ra kết quả hoàn toàn khác nhau khi trở lại hai nhóm có môi trường quản lý khác nhau.

Tuy nhiên, không nên đi đến cực đoan rằng người quản lý một mình quyết định thành công của đào tạo. Chất lượng chương trình, đặc điểm người học, động lực cá nhân, đồng nghiệp và hệ thống tổ chức đều có ảnh hưởng. Phân tích tổng hợp về chuyển giao đào tạo cũng cho thấy mối quan hệ thay đổi theo loại kỹ năng và cách đo lường kết quả, nghĩa là hỗ trợ của quản lý là một điều kiện quan trọng chứ không phải lời giải duy nhất.

Trước đào tạo: xác định đúng nhu cầu và kết quả cần thay đổi

Vai trò đầu tiên của người quản lý xuất hiện trước khi lựa chọn khóa học. Vì quan sát nhân viên trong công việc hằng ngày, quản lý thường có thông tin mà bộ phận L&D không thể có đầy đủ: nhiệm vụ nào đang gặp khó khăn, hành vi nào chưa đạt yêu cầu, tiêu chuẩn hiệu suất nào chưa được đáp ứng và năng lực nào sẽ cần cho công việc sắp tới.

Điểm quan trọng là phải phân biệt khoảng cách năng lực với những vấn đề không thể giải quyết bằng đào tạo. Một nhân viên xử lý công việc chậm có thể thiếu kỹ năng, nhưng cũng có thể do quy trình phức tạp, công cụ kém, quyền hạn không rõ hoặc khối lượng công việc quá lớn. Nếu nguyên nhân không nằm ở kiến thức hay kỹ năng, gửi nhân viên đi học chỉ làm tăng hoạt động đào tạo mà không giải quyết được vấn đề hiệu suất.

Vì thế, trước đào tạo, người quản lý cần biến một nhu cầu chung như “cải thiện kỹ năng giao tiếp” thành một kết quả quan sát được, chẳng hạn nhân viên phải có khả năng xử lý phản đối của khách hàng, thực hiện phản hồi hiệu suất hoặc trình bày một đề xuất theo cấu trúc rõ ràng. Khi kết quả mong đợi càng cụ thể, người học càng dễ hiểu vì sao mình cần học và sau khóa học phải làm khác đi điều gì.

Nghiên cứu của Park, Kang và Kim với 216 người tham gia tại các tổ chức giáo dục ở Mỹ cho thấy hỗ trợ của cấp trên đối với đào tạo tác động trực tiếp đến động lực học; nhận thức về nhu cầu phát triển và động lực học lại có quan hệ đáng kể với sự sẵn sàng đào tạo, động lực chuyển giao và hiệu suất công việc. Các tác giả cũng nhấn mạnh giá trị của việc đánh giá nhu cầu ban đầu và phối hợp giữa HRD với cấp quản lý của người học.

Do đó, cuộc trao đổi trước đào tạo không nên dừng ở câu hỏi “Bạn muốn học khóa nào?”. Câu hỏi hữu ích hơn là: Sau chương trình này, công việc hoặc hành vi nào cần thay đổi, thay đổi đến mức nào và trong tình huống nào nhân viên sẽ có cơ hội chứng minh năng lực mới? Khi ba điểm này được thống nhất từ đầu, đào tạo đã được nối với công việc trước cả khi lớp học bắt đầu.

Trong đào tạo: tạo điều kiện để nhân viên học thực chất

Khi nhân viên bắt đầu học, ảnh hưởng của quản lý chuyển từ xác định nhu cầu sang tạo điều kiện và tính chính danh cho việc học. Một tổ chức có thể tuyên bố coi trọng phát triển, nhưng nếu nhân viên vẫn phải xử lý toàn bộ công việc thường ngày trong thời gian đào tạo, liên tục bị gọi ra khỏi lớp hoặc được ngầm hiểu rằng “công việc thật quan trọng hơn việc học”, thông điệp thực tế sẽ hoàn toàn khác.

Quản lý vì vậy cần bảo vệ một mức thời gian hợp lý, điều chỉnh ưu tiên khi cần và thể hiện rõ rằng chương trình có liên quan đến mục tiêu công việc. Đây không chỉ là vấn đề lịch trình. Nó tác động đến cách nhân viên đánh giá giá trị của việc học và mức nỗ lực họ sẵn sàng đầu tư.

Dữ liệu được CIPD tổng hợp năm 2025 cho thấy sức ảnh hưởng này khá rõ. Trong một nghiên cứu YouGov với hơn 2.000 người học tại nơi làm việc, 38% cho biết họ biết đến các cơ hội học tập từ người quản lý, so với 18% từ bộ phận L&D. Ba phần tư người tham gia cũng đánh giá sự hỗ trợ từ quản lý là hữu ích khi họ đối mặt với các thách thức về nhiệm vụ và vai trò. Trong các khảo sát L&D mà CIPD dẫn lại, tỷ lệ lãnh đạo L&D xem thiếu hỗ trợ của quản lý là rào cản đã giảm từ 29% năm 2020 xuống 23% năm 2021 và 19% năm 2023, nhưng yếu tố này vẫn nằm trong nhóm rào cản đáng chú ý.

Tuy nhiên, hỗ trợ không đồng nghĩa với kiểm soát quá trình học. Người quản lý không cần yêu cầu nhân viên báo cáo từng nội dung đã học hoặc biến khóa học thành một nhiệm vụ tuân thủ. Giá trị cao hơn đến từ việc giúp nhân viên liên hệ kiến thức với vấn đề đang gặp trong công việc: “Phần nào của chương trình có thể giúp chúng ta giải quyết tình huống này?” hoặc “Có cách làm nào bạn muốn thử khi quay lại dự án?”.

Nhờ đó, nhân viên không tiếp nhận khóa đào tạo như một hoạt động tách biệt khỏi công việc mà bắt đầu xây dựng cầu nối giữa nội dung học và bối cảnh sử dụng thực tế.

Sau đào tạo: biến kiến thức thành hành vi trong công việc

Giai đoạn sau đào tạo là nơi ảnh hưởng của quản lý trở nên rõ nhất. Nếu nhân viên trở lại đúng cách làm cũ, không có cơ hội sử dụng kỹ năng mới và không nhận được phản hồi, kiến thức vừa học rất khó tạo thành thay đổi bền vững.

Tạo cơ hội áp dụng

Muốn chuyển giao xảy ra, nhân viên trước hết phải được phép và có cơ hội thực hành. Người vừa học kỹ năng thuyết trình cần được giao một phần trình bày; người vừa học quản lý dự án cần có nhiệm vụ cho phép sử dụng phương pháp mới; người vừa học coaching cần có những cuộc trao đổi thực tế để luyện kỹ năng.

Ở đây, người quản lý có thể tác động bằng chính cách thiết kế công việc. Thay vì chờ nhân viên “tự tìm cơ hội”, quản lý có thể chủ động giao một nhiệm vụ phù hợp, tăng dần độ khó và xác định trước điểm sẽ xem xét kết quả. CIPD mô tả phát triển kỹ năng là quá trình cần thực hành, sự cho phép và cơ hội, đồng thời nhấn mạnh rằng việc học phải tiếp tục sau khi chương trình chính thức kết thúc.

Điều này cũng làm rõ một hiểu nhầm phổ biến: đào tạo không thất bại chỉ vì nhân viên “không chịu áp dụng”. Nếu công việc không tạo không gian cho hành vi mới, vấn đề nằm một phần ở hệ thống chuyển giao chứ không chỉ ở thái độ cá nhân.

Coaching và phản hồi

Cơ hội thực hành mới chỉ tạo ra hành vi thử nghiệm; phản hồi giúp hành vi đó được điều chỉnh và củng cố. Vì quan sát kết quả công việc, người quản lý ở vị trí thuận lợi để trả lời ba câu hỏi quan trọng cho nhân viên: điều gì đang làm đúng, điều gì chưa hiệu quả và lần tiếp theo cần thay đổi điều gì.

Coaching sau đào tạo hiệu quả nhất khi gắn với tình huống thật thay vì kiểm tra lại lý thuyết. Chẳng hạn, sau một cuộc họp khách hàng, quản lý có thể cùng nhân viên phân tích cách đặt câu hỏi, thời điểm xử lý phản đối và phản ứng của khách hàng. Vòng lặp thực hành → quan sát → phản hồi → thử lại tạo ra một cơ chế phát triển mà lớp học đơn lẻ khó cung cấp.

Nghiên cứu về chuyển giao cũng củng cố luận điểm này. Một phân tích tổng hợp về hỗ trợ của cấp trên trên 10 nghiên cứu với tổng mẫu 2.293 người ghi nhận mối quan hệ ở mức vừa giữa hỗ trợ của cấp trên và chuyển giao đào tạo. Các nghiên cứu về môi trường làm việc được tổng hợp trong cùng dòng nghiên cứu cũng cho thấy hỗ trợ của cấp trên, đồng nghiệp và tổ chức đều có quan hệ tích cực với việc duy trì và chuyển giao những gì đã học.

Xây dựng môi trường cho phép học từ thử nghiệm

Không phải mọi kỹ năng mới đều được thực hiện tốt ngay lần đầu. Đặc biệt với những kỹ năng mở như lãnh đạo, bán hàng, giải quyết vấn đề hay giao tiếp, người học phải thích nghi kiến thức với từng tình huống. Điều đó đồng nghĩa với một giai đoạn thử nghiệm có thể phát sinh lỗi hoặc kết quả chưa ổn định.

Nếu quản lý chỉ khuyến khích học tập nhưng trừng phạt mọi sai sót khi nhân viên thử cách làm mới, thông điệp thực tế sẽ khiến nhân viên quay về hành vi quen thuộc. Ngược lại, một môi trường cho phép thử nghiệm có kiểm soát, yêu cầu phản tư và sửa sai sẽ làm tăng khả năng hành vi mới được duy trì.

Đây cũng là lý do hỗ trợ từ quản lý không nên được hiểu đơn giản là lời động viên. Nó bao gồm cách phân bổ nhiệm vụ, phản ứng với sai sót, chất lượng phản hồi và mức độ nhất quán giữa điều tổ chức nói về học tập với điều nhân viên trải nghiệm trong công việc.

Đo lường hiệu quả bằng hành vi và kết quả công việc

Người quản lý còn giữ một vai trò quan trọng trong đánh giá hiệu quả vì họ có thể quan sát phần mà hệ thống đào tạo thường khó nhìn thấy: nhân viên có làm khác đi sau khi học hay không.

Tỷ lệ tham dự, tỷ lệ hoàn thành hay mức hài lòng với khóa học cho biết chương trình được tiếp nhận thế nào, nhưng chúng chưa chứng minh rằng hiệu suất đã thay đổi. Khi mục tiêu của đào tạo là phục vụ công việc, thước đo cần tiến dần từ hoạt động học tập sang thay đổi hành vi và kết quả liên quan đến công việc.

Ví dụ, nếu nhân viên học kỹ năng bán hàng, quản lý có thể theo dõi cách khai thác nhu cầu, chất lượng xử lý phản đối hoặc các chỉ số bán hàng phù hợp. Nếu đào tạo về quản lý, bằng chứng có thể nằm ở chất lượng cuộc họp 1-1, hành vi phản hồi, giao việc hoặc kết quả của nhóm. Nếu đào tạo về quy trình, có thể theo dõi độ chính xác, thời gian thực hiện hoặc số lỗi phù hợp với mục tiêu ban đầu.

CIPD cũng phân biệt cách nhìn L&D dựa trên “giá trị học tập” — như số người tham gia, mức hài lòng hoặc số tiền tiết kiệm — với cách nhìn dựa trên “giá trị kinh doanh”, nơi thành công được kết nối với hiệu suất, năng lực nhân tài hoặc thay đổi văn hóa. Theo cách tiếp cận thứ hai, người quản lý trở thành đối tác quan trọng vì mục tiêu đào tạo phải gắn với những kết quả mà chính đơn vị vận hành cần đạt.

Việc đánh giá cũng không nhất thiết phải biến thành một hệ thống đo lường phức tạp. Điều quan trọng hơn là xác định trước khi đào tạo một vài biểu hiện hoặc kết quả có ý nghĩa, sau đó xem xét chúng trong khoảng thời gian đủ để nhân viên có cơ hội áp dụng. Tổng quan năm 2025 về các công cụ đánh giá chuyển giao cho thấy nghiên cứu hiện sử dụng nhiều dạng công cụ khác nhau và còn khá phân mảnh; điều này củng cố nhu cầu lựa chọn cách đo phù hợp với bối cảnh thay vì phụ thuộc vào một chỉ số duy nhất.

Ở góc độ phát triển dài hạn, dữ liệu sau đào tạo còn tạo đầu vào cho chu kỳ tiếp theo. Nếu nhân viên đã nắm được kỹ năng cơ bản nhưng vẫn gặp khó khăn ở tình huống phức tạp, nhu cầu tiếp theo có thể là coaching hoặc trải nghiệm công việc thay vì một khóa học giống hệt. Như vậy, quản lý không chỉ đánh giá kết thúc chương trình mà còn giúp biến kết quả đánh giá thành quyết định phát triển tiếp theo.

Ranh giới vai trò giữa quản lý, L&D và nhân viên

Đề cao vai trò của người quản lý không có nghĩa biến quản lý thành chuyên gia L&D. Nếu mọi trách nhiệm từ phân tích nhu cầu, thiết kế nội dung, giảng dạy, coaching đến đánh giá đều được chuyển cho quản lý tuyến, tổ chức có thể tạo thêm một gánh nặng mà họ không có đủ thời gian hoặc chuyên môn để thực hiện.

Sự phân vai hợp lý hơn là để L&D cung cấp chuyên môn về học tập, còn người quản lý cung cấp bối cảnh công việc. L&D có thể hỗ trợ phân tích nhu cầu, lựa chọn giải pháp, thiết kế trải nghiệm học tập, cung cấp công cụ và xây dựng phương pháp đánh giá. Quản lý làm rõ vấn đề hiệu suất của nhóm, thống nhất kỳ vọng, tạo điều kiện tham gia, mở cơ hội áp dụng, coaching và quan sát thay đổi trong công việc. Nhân viên vẫn phải chịu trách nhiệm cho nỗ lực học tập, thực hành, phản tư và chủ động sử dụng năng lực mới. Cách phối hợp này phù hợp với quan điểm của CIPD rằng L&D nên làm việc với quản lý quanh các kết quả kinh doanh chung thay vì chỉ cố gắng thuyết phục họ ủng hộ mục tiêu riêng của bộ phận đào tạo.

Cũng cần tránh kết luận rằng cứ tăng cường hỗ trợ của quản lý là kết quả đào tạo sẽ tăng tương ứng. Nghiên cứu về chuyển giao cho thấy ảnh hưởng của môi trường làm việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố như động lực người học, loại kỹ năng, cơ hội thực hành và đặc điểm của chương trình. Với một chương trình thiết kế kém, mục tiêu không liên quan đến công việc hoặc một vấn đề hiệu suất vốn không phải do thiếu năng lực, quản lý tích cực đến đâu cũng khó tạo ra tác động mong muốn.

Vì vậy, ranh giới quan trọng nhất là: người quản lý không thay thế đào tạo, nhưng họ quyết định rất nhiều điều xảy ra xung quanh đào tạo. Đó là thời điểm nhân viên học gì, hiểu vì sao phải học, có được thử điều đã học hay không, nhận phản hồi thế nào và liệu hành vi mới có được duy trì đủ lâu để tạo thành năng lực thực tế.

Hiệu quả đào tạo không được quyết định tại thời điểm nhân viên hoàn thành khóa học mà ở quá trình năng lực mới được sử dụng và củng cố trong công việc. Người quản lý tác động đến quá trình này từ đầu đến cuối: xác định khoảng cách năng lực, liên kết việc học với mục tiêu công việc, tạo thời gian và động lực, mở cơ hội thực hành, coaching, phản hồi và theo dõi những thay đổi sau đào tạo.

Do đó, vai trò quản lý trong đào tạo nên được nhìn nhận như vai trò của một “cầu nối chuyển giao”: L&D có thể tạo ra trải nghiệm học tập, nhưng người quản lý giúp biến trải nghiệm đó thành hành vi làm việc. Khi trách nhiệm giữa quản lý, L&D và nhân viên được phân định rõ, đào tạo mới có khả năng vượt khỏi chỉ số tham dự hay hoàn thành khóa học để trở thành một quá trình phát triển năng lực gắn với hiệu suất thực tế.