Cách nhận diện tri thức quan trọng cần lưu giữ

Vì vậy, nhận diện tri thức quan trọng cần tách hai câu hỏi. Thứ nhất, tri thức có ảnh hưởng lớn đến hoạt động, quyết định, chất lượng hay năng lực cốt lõi hay không. Thứ hai, tri thức đó có dễ mất, khó thay thế hoặc khó phục hồi hay không. Khi hai yếu tố này được đánh giá riêng rồi đặt cạnh nhau, tổ chức mới phân biệt được đâu là tri thức cần ưu tiên bảo toàn, đâu chỉ cần duy trì khả năng truy cập và đâu không đáng đầu tư nhiều nguồn lực để lưu giữ.

Nhận diện tri thức quan trọng bằng hai trục giá trị và nguy cơ mất mát

Cách nhận diện hiệu quả nhất là không bắt đầu bằng câu hỏi chung chung: “Tri thức nào quan trọng?”. Câu hỏi này dễ dẫn đến đánh giá chủ quan, bởi người sở hữu một loại kiến thức thường có xu hướng nhìn thấy tầm quan trọng của chính lĩnh vực mình phụ trách.

Thay vào đó, mỗi nhóm tri thức nên được đánh giá trên hai trục độc lập.

Trục thứ nhất là giá trị của tri thức. Nó phản ánh mức độ tổ chức phụ thuộc vào tri thức để tạo ra kết quả mong muốn. Tri thức có giá trị cao khi việc thiếu nó có thể làm suy giảm đáng kể khả năng thực hiện công việc, ra quyết định, giải quyết vấn đề hoặc duy trì một năng lực quan trọng.

Trục thứ hai là nguy cơ mất mát. Trục này phản ánh mức độ dễ xảy ra tình trạng tri thức không còn sẵn sàng cho người cần sử dụng. Nguy cơ thường tăng khi tri thức tập trung ở một số ít cá nhân, tồn tại chủ yếu dưới dạng kinh nghiệm ngầm, chưa được truyền giao, khó tìm nguồn thay thế hoặc cần nhiều thời gian để xây dựng lại.

Việc tách hai trục rất quan trọng. Nếu đưa “hậu quả khi mất” vào cả giá trị lẫn nguy cơ mất mát, cùng một tác động có thể bị tính hai lần. Trong mô hình thực hành, nên hiểu:

·         Giá trị trả lời câu hỏi: “Tri thức này quan trọng đến đâu đối với kết quả?”

·         Nguy cơ mất mát trả lời câu hỏi: “Khả năng chúng ta không còn tiếp cận được tri thức này và khó phục hồi nó cao đến đâu?”

Từ đó xuất hiện bốn tình huống khác nhau. Tri thức vừa có giá trị cao vừa có nguy cơ mất cao là nhóm cần ưu tiên lưu giữ. Tri thức giá trị cao nhưng nguy cơ mất thấp vẫn cần được quản lý, nhưng mức khẩn cấp thấp hơn. Tri thức dễ mất nhưng giá trị thấp không đương nhiên đáng đầu tư lớn để bảo toàn. Còn tri thức vừa ít giá trị vừa ít nguy cơ mất thường chỉ cần quản lý ở mức tối thiểu.

Đây là điểm cốt lõi: ưu tiên lưu giữ không được quyết định bởi giá trị hoặc nguy cơ mất mát riêng lẻ, mà bởi sự kết hợp của cả hai.

Đánh giá giá trị của tri thức đối với hoạt động và quyết định

Giá trị của tri thức không nên được đánh giá bằng mức độ “hay”, “chuyên sâu” hoặc “hiếm”. Cần truy ngược từ tri thức đến kết quả mà tổ chức phải tạo ra.

Một cách thực tế là kiểm tra bốn nhóm câu hỏi.

Thứ nhất, tác động nếu tri thức không còn sẵn có. Nếu người thực hiện thiếu tri thức này, điều gì thay đổi? Công việc chỉ chậm hơn một chút, hay một quy trình quan trọng có thể bị đình trệ? Một quyết định có trở nên thiếu cơ sở? Khả năng xử lý ngoại lệ có suy giảm? Mức tác động càng lớn, giá trị của tri thức càng cao.

Thứ hai, mức độ phụ thuộc của hoạt động. Một loại tri thức có thể không được sử dụng hằng ngày nhưng lại là điều kiện để xử lý những tình huống có tác động lớn. Vì vậy, tần suất sử dụng không đồng nghĩa với giá trị. Một quy trình xử lý sự cố hiếm gặp có thể quan trọng hơn một thao tác được lặp lại hàng trăm lần nhưng dễ học và dễ thay thế.

Thứ ba, đóng góp vào năng lực khác biệt. Có những tri thức giúp tổ chức làm điều mà đối thủ, nhà cung cấp bên ngoài hoặc nhân sự mới không dễ tái tạo: cách chẩn đoán một dạng lỗi đặc thù, kinh nghiệm xử lý một nhóm khách hàng phức tạp, logic điều chỉnh quy trình trong những trường hợp không được mô tả trong tài liệu. Giá trị nằm ở khả năng tạo ra kết quả khó thay thế, không chỉ ở lượng thông tin chứa trong tri thức.

Thứ tư, vai trò trong quyết định và giải quyết ngoại lệ. Những công việc tiêu chuẩn thường dễ được mô tả thành quy trình. Phần giá trị cao lại nhiều khi nằm ở khả năng nhận biết khi nào không nên áp dụng quy trình theo cách thông thường, dấu hiệu nào báo trước vấn đề và yếu tố nào cần được ưu tiên khi nhiều mục tiêu xung đột.

Có thể sử dụng thang điểm nội bộ từ 1 đến 5 cho từng tiêu chí, chẳng hạn 1 là tác động không đáng kể và 5 là tác động rất lớn. Tuy nhiên, đây chỉ là công cụ chuẩn hóa thảo luận, không phải một chuẩn điểm chung cho mọi tổ chức. Điểm số có giá trị khi tiêu chí được mô tả rõ và các nhóm đánh giá sử dụng cùng một cách hiểu.

Quan trọng hơn điểm số là bằng chứng đứng sau nó. Nếu một nhóm cho rằng tri thức có giá trị cao, họ cần giải thích được hoạt động nào phụ thuộc vào tri thức, kết quả nào bị ảnh hưởng và điều gì đã từng xảy ra khi tri thức không sẵn có. Điều đó biến nhận định “tri thức này rất quan trọng” thành một đánh giá có thể kiểm tra.

Đánh giá nguy cơ mất mát và khả năng phục hồi tri thức

Sau khi xác định giá trị, bước tiếp theo là đánh giá tính dễ tổn thương của tri thức. Hai loại tri thức có giá trị tương đương có thể có mức ưu tiên lưu giữ hoàn toàn khác nhau nếu khả năng mất mát khác nhau.

Dấu hiệu đầu tiên là mức độ tập trung. Nếu một kiến thức quan trọng chỉ một người hoặc một nhóm rất nhỏ nắm rõ, tổ chức đang có một điểm phụ thuộc đơn lẻ. Việc người đó chuyển vị trí, nghỉ việc, nghỉ dài hạn hoặc đơn giản là không thể tham gia đúng thời điểm có thể làm tri thức tạm thời biến mất khỏi quá trình vận hành.

Dấu hiệu thứ hai là mức độ ngầm của tri thức. Tri thức hiện diện trong tài liệu, hệ thống và quy trình có thể dễ chuyển giao hơn. Ngược lại, kinh nghiệm hình thành qua nhiều năm thường bao gồm các tín hiệu, phán đoán và quan hệ nhân quả mà người sở hữu sử dụng gần như tự động. Họ có thể thực hiện rất tốt nhưng khó giải thích toàn bộ cách mình đi đến quyết định. Loại tri thức này có nguy cơ thất thoát cao hơn khi chưa được truyền giao.

Tuy nhiên, không nên mắc sai lầm ngược lại là coi mọi tri thức ngầm đều quan trọng. Tính ngầm làm tăng nguy cơ mất, nhưng không làm tăng giá trị một cách tự động. Một kinh nghiệm rất khó diễn đạt nhưng chỉ phục vụ một nhiệm vụ ít giá trị vẫn có thể có mức ưu tiên thấp.

Dấu hiệu thứ ba là khả năng thay thế. Cần hỏi liệu tri thức tương tự có thể mua từ bên ngoài, học từ tài liệu chuyên môn, lấy từ một nhóm khác hoặc tái tạo trong thời gian chấp nhận được hay không. Nếu nguồn thay thế phong phú, nguy cơ thực tế thấp hơn ngay cả khi một cá nhân rời đi.

Cuối cùng là khả năng phục hồi. Một tri thức có thể không mất hoàn toàn nhưng cần sáu tháng thử nghiệm, nhiều vòng sai sót hoặc sự hỗ trợ của nhiều người mới xây dựng lại được. Trong trường hợp đó, khả năng phục hồi thấp làm tăng mức độ dễ tổn thương.

Thay vì chỉ hỏi “ai sắp nghỉ việc?”, đánh giá nguy cơ nên xem đồng thời:

·         Mức độ tri thức tập trung vào ít người

·         Mức độ tri thức tồn tại dưới dạng kinh nghiệm ngầm

·         Sự hiện diện của người hoặc nguồn thay thế

·         Khả năng tìm lại thông tin khi cần

·         Thời gian và công sức cần để tái tạo năng lực tương đương

Cách tiếp cận này tránh một lỗi phổ biến: đồng nhất nguy cơ mất tri thức với nguy cơ mất nhân sự. Một người có thể rời tổ chức mà phần lớn tri thức vẫn được phân tán tốt trong đội ngũ. Ngược lại, một người chưa có kế hoạch rời đi vẫn có thể tạo ra rủi ro lớn nếu toàn bộ một năng lực quan trọng phụ thuộc vào họ.

Xếp mức ưu tiên bằng ma trận giá trị × nguy cơ mất mát

Khi đã đánh giá riêng hai trục, tổ chức có thể đưa từng nhóm tri thức vào ma trận để xác định cách xử lý phù hợp.

Giá trị cao – nguy cơ mất cao là vùng ưu tiên nhất. Đây thường là tri thức cần được nhận diện rõ người sở hữu, phạm vi sử dụng, phần kinh nghiệm khó thay thế và cơ chế truyền giao. Việc trì hoãn có thể khiến tổ chức chỉ bắt đầu hành động khi người sở hữu sắp rời đi, lúc khả năng chuyển giao đầy đủ đã giảm đáng kể.

Giá trị cao – nguy cơ mất thấp vẫn là tri thức quan trọng, nhưng không nhất thiết cần một chương trình lưu giữ khẩn cấp. Nếu nhiều người đã làm chủ tri thức, tài liệu dễ truy cập và khả năng khôi phục tốt, trọng tâm nên là duy trì khả năng tiếp cận và tránh để mức độ tập trung tăng lên trong tương lai.

Giá trị thấp – nguy cơ mất cao là vùng dễ gây lãng phí nguồn lực. Một kiến thức có thể nằm hoàn toàn trong đầu một nhân sự sắp nghỉ việc nhưng điều đó không có nghĩa phải ghi lại toàn bộ. Trước khi đầu tư, cần kiểm tra xem tri thức có liên quan đến một phụ thuộc ẩn nào chưa được nhận diện hay không. Nếu không, mất tri thức đó có thể là một sự mất mát chấp nhận được.

Giá trị thấp – nguy cơ mất thấp thường có mức ưu tiên thấp nhất. Việc cố lưu giữ chi tiết tất cả tri thức trong vùng này dễ tạo ra kho nội dung lớn nhưng ít người sử dụng, đồng thời làm phân tán nguồn lực khỏi những tri thức thực sự quan trọng.

Có thể dùng thang 1–5 cho mỗi trục và nhân hai điểm để hỗ trợ sắp xếp ban đầu, nhưng không nên coi kết quả toán học là quyết định cuối cùng. Chẳng hạn, điểm 4 × 4 và 5 × 3 có thể khá gần nhau về tổng số nhưng bản chất rủi ro khác nhau. Ma trận có giá trị nhất khi nó tạo ra một cuộc thảo luận có cấu trúc, chứ không phải khi nó biến phán đoán chuyên môn thành một con số có vẻ chính xác tuyệt đối.

Nếu cần chia thành mức thấp, trung bình và cao, tổ chức nên tự định nghĩa ngưỡng phù hợp với bối cảnh của mình thay vì sao chép một ngưỡng chung. Một đơn vị vận hành có hậu quả sai sót lớn sẽ có khẩu vị rủi ro khác một nhóm thực hiện công việc dễ phục hồi.

Kiểm chứng kết quả bằng dấu hiệu vận hành thực tế

Một danh sách tri thức quan trọng chỉ dựa trên khảo sát ý kiến vẫn có thể bị thiên lệch. Bước kiểm chứng là đối chiếu đánh giá với những gì thực sự xảy ra trong công việc.

Một dấu hiệu mạnh là sự phụ thuộc lặp lại vào một số cá nhân. Nếu nhiều vấn đề khác nhau đều phải chờ một người cụ thể đưa ra câu trả lời, đó là bằng chứng cho thấy tri thức đang tập trung. Cần phân biệt giữa việc người đó có quyền phê duyệt và việc chỉ họ mới biết cách giải quyết; trường hợp thứ hai mới phản ánh rõ rủi ro tri thức.

Dấu hiệu khác là kết quả suy giảm khi chuyên gia không có mặt. Thời gian xử lý kéo dài, số lần làm lại tăng, quyết định thường xuyên phải chuyển cấp hoặc những lỗi cũ xuất hiện trở lại đều có thể cho thấy một phần tri thức quan trọng chưa được phân phối đủ rộng.

Các câu hỏi sau giúp kiểm chứng tốt hơn:

·         Công việc nào thường bị chậm vì phải chờ một người giải thích hoặc quyết định?

·         Những lỗi nào đội ngũ dễ lặp lại khi người có kinh nghiệm không tham gia?

·         Kiến thức nào mất nhiều thời gian nhất để một người mới đạt mức làm việc độc lập?

·         Những tình huống ngoại lệ nào tài liệu hiện tại chưa đủ để hướng dẫn?

·         Quyết định nào phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm nhận biết tín hiệu hơn là quy trình viết sẵn?

Nếu có dữ liệu vận hành, nên dùng chính dữ liệu của tổ chức như thời gian xử lý, tỷ lệ làm lại, số lần chuyển cấp, số sự cố lặp lại hoặc thời gian để khôi phục năng lực. Không có một ngưỡng phổ quát cho những chỉ số này; giá trị của chúng nằm ở việc so sánh giữa các giai đoạn, nhóm công việc hoặc tình huống có và không có người nắm giữ tri thức.

Cũng nên kiểm tra theo chiều ngược lại. Một tri thức được nhiều người gọi là “cực kỳ quan trọng” nhưng khi thiếu nó không làm thay đổi quyết định, kết quả hay khả năng vận hành có thể đang được đánh giá quá cao. Nhận diện tri thức quan trọng không nhằm bảo vệ vị thế của người sở hữu tri thức; mục tiêu là nhận diện sự phụ thuộc thực sự của tổ chức vào tri thức đó.

Những sai lầm làm lệch việc nhận diện tri thức quan trọng

Sai lầm phổ biến nhất là đánh đồng kinh nghiệm lâu năm với tri thức cần ưu tiên lưu giữ. Thâm niên có thể tạo ra tri thức sâu, nhưng chỉ phần tri thức có tác động đáng kể và khó thay thế mới cần mức ưu tiên cao.

Sai lầm thứ hai là dùng nguy cơ nhân sự thay cho nguy cơ tri thức. Danh sách những người có khả năng nghỉ việc có thể là tín hiệu khởi đầu, nhưng chưa cho biết tri thức họ sở hữu có giá trị đến đâu, đã được chia sẻ tới mức nào hay mất bao lâu để phục hồi.

Sai lầm thứ ba là chỉ nhìn vào tần suất sử dụng. Tri thức dùng thường xuyên có thể dễ học và có nhiều người thay thế. Trong khi đó, tri thức xử lý một tình huống hiếm nhưng hậu quả lớn có thể có giá trị cao hơn nhiều.

Sai lầm thứ tư là coi việc có tài liệu đồng nghĩa với tri thức đã an toàn. Một quy trình có thể được ghi chép đầy đủ nhưng người đọc vẫn không biết cách nhận biết ngoại lệ, chọn phương án trong tình huống mơ hồ hoặc hiểu nguyên nhân đằng sau một quyết định. Cần đánh giá khả năng người khác thực sự tái tạo được năng lực, không chỉ kiểm tra sự tồn tại của tệp tài liệu.

Sai lầm cuối cùng là cố lưu giữ tất cả những gì có thể mất. Cách làm này tạo ra khối lượng thông tin lớn, khiến nguồn lực bảo toàn tri thức bị chia nhỏ và làm giảm khả năng tìm thấy phần thực sự quan trọng. Một quy trình nhận diện tốt phải chấp nhận rằng có những tri thức có thể mất mà tổ chức không cần đầu tư đáng kể để giữ lại.

Vì vậy, việc nhận diện nên được xem là một quyết định ưu tiên. Mục tiêu không phải tạo danh mục tri thức dài nhất, mà là chỉ ra chính xác những điểm mà giá trị cao gặp tính dễ tổn thương cao và có bằng chứng cho thấy sự phụ thuộc đó là có thật.

Muốn nhận diện tri thức quan trọng cần lưu giữ, trước hết phải tách giá trị của tri thức khỏi nguy cơ mất mát. Giá trị cho biết tổ chức sẽ bị ảnh hưởng đến đâu nếu không còn sử dụng được tri thức; nguy cơ mất mát cho biết tri thức dễ trở nên không thể tiếp cận và khó phục hồi đến mức nào.

Tri thức cần ưu tiên nhất là tri thức vừa tạo ra hoặc bảo vệ kết quả quan trọng, vừa tập trung, khó thay thế, khó truyền giao hoặc mất nhiều thời gian để xây dựng lại. Ngược lại, tính hiếm, thâm niên của người sở hữu, tần suất sử dụng hay việc tri thức chưa được ghi chép đều không đủ để tự mình chứng minh mức độ ưu tiên.

Khi kết hợp ma trận giá trị × nguy cơ với bằng chứng vận hành thực tế, tổ chức có thể tập trung nguồn lực vào đúng tri thức có khả năng gây ra khoảng trống năng lực lớn nhất nếu bị mất, thay vì cố lưu giữ mọi thứ.